מה עושה איש/אשת HR?
בעבר הכרנו את מחלקת משאבי אנוש בעיקר בתור המחלקה שמעבירה לנו את המשכורת. כיום, עולמות ה-HR (במקום "משאבי אנוש" עברנו ל-Human Resources) הם גדולים, רחבים ומשמעותיים מאוד להתפתחות של חברה. אנשי ה-HR אחראים על גיוס ההון האנושי, השמירה עליו, הטמעת ערכים בחברה ובסופו של דבר גם על הטיפול בעזיבה של העובדים.
בקיצור, אנשי ה-HR רואים את כל מעגל החיים של עובד בחברה, מתחילתו ועד סופו. בנוסף, בחברות גדולות יותר יש לרוב גם תפקידים נפרדים של מה שמכונה People Engagement שבהם עוסקים ברווחת העובדים (כן, כולל כל החלקים הכיפיים של המסיבות והחטיפים) וכן תפקידי HR Analytics שעושים סקרי שוק בתחום, בונים מטריצות של שכר ועוד. או, כפי שמסכמת את זה גליה אקשטיין, מנהלת מחלקת HR בפאלו אלטו נטוורקס: "זה גיוס, אסטרטגיית תגמול, תהליך ייעוץ למנהלים, מיתוג מעסיק, רווחה ועוד תת תחומים רבים שנכנסים תחת המטריה של 'אנשים'".
מנתוני סקר השכר של קהילת "צרות בהייטק" ו-tech12 שנערך בתחילת השנה עולה כי שכר ה-HR מתחיל מ-18 אלף שקלים בממוצע ומגיע ל-29.5 אלף שקלים בחודש לעובדת עם שבע שנות ניסיון ומעלה.
מה תצטרכו לדעת בשביל להיות אנשי HR טובים?
1. הבסיס של HR זה בני אדם. צריך לאהוב לדבר עם אנשים, והרבה. גם כשמגיעים לתפקידים ניהוליים, חלק מהעבודה היא לדעת לראיין אנשים ולהבין התנהגות אנושית בסיסית. בקיצור, איש HR חייב להיות מישהו שאוהב קשרים עם בני אדם.
2. רגישות. זה נשמע כמו תת-סעיף של הסעיף הקודם, אבל זה חשוב מספיק בשביל להצדיק אזכור נפרד. צריך לדעת לנהל שיחות קשות, ולפעמים (בטח בתקופה זו) גם לנהל פיטורים.
3. בחלק מהתפקידים צריך להבין גם אסטרטגיה ועסקים. צריך ללמוד את המטרות העסקיות של החברה ודרך זה להבין כיצד אפשר לממש אותן מהצד של ההון האנושי.
4. צריך להבין ולהאמין בחשיבות של תרבות ארגונית. בחלק מהחברות הערכים של החברה יכולים להשתנות או להתעדכן, ובחברות חדשות צריך לפעמים להגדיר אותם לראשונה. באחרות האתגר הוא דווקא בהטמעה של הערכים והתרבות אל תוך כלל החברה. כך או כך, זה עליכם.
5. תפקיד HR הוא גם תפקיד ייצוגי. פוגשים הרבה מאוד אנשים מהרבה מחלקות, ומעבירים סדנאות לעובדים ומנהלים. זה תפקיד שיכול לדרוש מכם להיות לפעמים בפרונט, לדברר את ההנהלה, או להעביר מסרים לכלל החברה.
6. רקע. אנשי HR הם לרוב בוגרי לימודים שעוסקים בהתנהגות אנושית או תרבות ארגונית (מגוון תארים מתחומי פסיכולוגיה, סוציולוגיה, מדעי ההתנהגות ועוד). כיום ישנן חברות רבות בישראל שמבינות את החשיבות של HR, וג'וניורים בתחום יכולים להשתלב במחלקות של חברות קטנות כגדולות.
מה עושה אשת HR בחברת ענק
גליה אקשטיין, מנהלת HR בכירה ב-Palo Alto Networks, חברה בינלאומית עם מרכז פיתוח בישראל (קרוב ל-12 אלף עובדים ברחבי העולם, 800 מתוכם בישראל)
גליה, מה בעצם קורה מאחורי הדלתות של מחלקת משאבי אנוש?
"התפקיד שלנו במשאבי אנוש, בדומה לכל שאר שאר המחלקות, הוא לעזור לביזנס להצליח. רק שאנחנו מסתכלים על ההצלחה של הארגון מהצד של האנשים. איך אני מגייסת, מפתחת ומשמרת בארגון את הטאלנט הנדרש. המשימה שמוטלת על משאבי אנוש היא להגדיר ולנתב את האסטרטגיה של האנשים בארגון ולחבר בין כל התחומים הרלוונטיים לניהול המשאב האנושי – גיוס, תגמול, ייעוץ שוטף למנהלים, מיתוג מעסיק, ועוד. לייעץ ולסייע לביזנס לקבל את ההחלטות הנדרשות בנוגע לניהול האנשים ולהביא ערך להנהלה.
"זה אומר, לדוגמה, ללמוד מה עושים המתחרים שלנו בשוק ולייצר אסטרטגיית תגמול תחרותית ונכונה עבורנו שתאפשר לנו להתחרות מולם בהצלחה על הטאלנט. דוגמה נוספת היא שינוי אופן וסביבת העבודה שלנו לנוכח אירועים כמו הקורונה, שחייבה מעבר מהיר לעבודה מהבית. גם כשניתן היה לחזור לעבודה במשרד היינו צריכים להבין איך אנחנו מייצרים מדיניות של עבודה גמישה, שלוקחת בחשבון את הנורמה החדשה בשוק, את צורכי העובדים ואת צורכי הביזנס".
איך מבינים את הצרכים של העובדים?
"אנחנו עושים הרבה מאוד סקרים בקרב העובדים. זה מצריך שיחות, roundtables וערוצי דיאלוג נוספים באמצעותם העובדים מספרים לנו מה חשוב להם, מה עובד ומה לא עובד. זה עניין של תרבות ארגונית".
גליה אקשטיין, Palo Alto Networks: "אנחנו מסתכלים על ההצלחה של הביזנס מהצד של האנשים. איך אני מגייסת, מפתחת ומשמרת בארגון את הטאלנט הנדרש"
איך הגעת לתפקיד?
"כשניגשתי לעשות תואר ראשון התחלתי עם תואר בכלכלה, אבל מהר מאוד הבנתי שזה לא מתאים לי ושאני צריכה שינוי כיוון. עברתי ללימודי מדעי ההתנהגות ולקראת התואר השני כבר הבנתי שהכיוון שלי הוא HR. ידעתי שזה ייתן לי את השילוב שאני רוצה בין הביזנס לבין האנשים. זה היה לפני הרבה שנים, ולכן חשבתי שאני צריכה לעשות את זה בארה"ב, כי באותה התקופה שם היו הארגונים הגדולים באמת.
"אחרי הלימודים התקבלתי לחברת ג'ונסון אנד ג'ונסון, שזו חברה של 150 אלף עובדים. נכנסתי לתוכנית פיתוח מנהלים ובתקופה מאוד קצרה התנסיתי בדברים כמו תגמול, ניהול פרויקטים, פיתוח טאלנטים, וככה התנסיתי בהמון תתי תחומים. עבדתי שש שנים בארה"ב עד שעשיתי רילוקיישן לארץ ופה המשכתי לעבוד בג'ונסון אנד ג'ונסון עוד ארבע שנים.
"באיזשהו שלב עניין אותי לעבור לתחום ההייטק, לקחת את הניסיון שיש לי לתחום חדש. לפני כשש שנים הגיעה ההצעה מפאלו אלטו נטוורקס. כשעברתי לשם הם כבר היו אחרי הנפקה, אבל עדיין במקום מאוד שונה ממה שהחברה היום, ההשקעה בישראל רק התחילה".
איך מנהלים HR בחברה כל כך גדולה? איך קובעים יעדים?
"כשעובדים בחברה בינלאומית גדולה, צריך כל הזמן לחבוש שני כובעים – הכובע הגלובלי והכובע המקומי. צריך לזכור כל הזמן שלכל פעולה שעושים בישראל עשוי להיות גם אימפקט משמעותי בגלובל, וצריך להכניס המון איזונים בין הצרכים הגלובליים לבין הצרכים של מרכז המחקר והפיתוח בישראל.
"היתרון בעבודה בחברה גלובלית הוא שהרבה מהפרקטיקות כבר ידועות ומוטמעות. למשל, אם דיברנו על אסטרטגיית תגמול, אז בסופו של דבר פאלו אלטו כבר הגדירה את אסטרטגית התגמול שלה, ועכשיו אני צריכה להכניס את התאמות מקומיות. האתגר הוא כמובן בהתאמה של התהליכים הגלובליים לתרבות המקומית בישראל – להבין את הגלובל ולהנגיש את הדברים באופן מקומי. לפעמים אני מיישמת פרקטיקה מחו"ל, ולפעמים אני יוצרת פרויקט מקומי, יש מאין.
"בחברה גדולה הכל בסקייל, בקנה מידה גדול מאוד. לכן אצלנו למשל, תהליך קליטת העובדים, עבר אוטומציה- כי אנחנו בכל רגע קולטים המון עובדים, בארץ ובעולם. אני מתארת לעצמי שבחברה קטנה תהליך הקליטה מתנהל בצורה יותר אישית. לכן, אחד התהליכים שאני מנהלת פה בישראל, הוא ההתאמה של הליך הקליטה הגלובלי לתרבות הישראלית וללאום של העובדים שלנו. כך אנחנו מכניסים את האלמנט האישי לקליטה. אני מאוד גאה בתהליך שייצרנו".
מה היית מייעצת למי שהיה רוצה להיכנס לתחום?
"יש המון פרקטיקות של HR שכדאי ללמוד אותן. העובדה שהיו לי מנטוריות מדהימות לאורך הדרך מאוד תרמה ללמידה ולהתמקצעות שלי. אני ממליצה לכל מי שנמצא בתחילת הקריירה שלו לבחור תפקיד לא לפי שכר ותנאים אלא לבחור במקום שיש בו אדם שניתן יהיה ללמוד ממנו או ממנה".
מה עושה אשת HR בחברה בצמיחה
ליאת שחר, Chief People Officer בחברת Minute Media, מפתחת מערכת כלים לניהול תוכן ומונטיזציה עבור אוהדי ספורט (מעל ל-500 עובדים)
ליאת, צמחתם בתוך שלוש שנים מ-60 עובדים ליותר מ-500. מה זה המשמעות של זה במחלקת HR?
"בשנים האחרונות רכשנו שלוש חברות, ובכל רכישה היינו צריכים לעשות הגדרה מחודשת של ערכים, שזה תהליך מטורף שכולל פגישות ודיונים וקבוצות מיקוד. זה תהליך עומק שבו אנחנו מנסים להבין מי אנחנו רוצים להיות. משם בנינו תוכניות פעולה של בנייה ופיתוח ארגוני, בהתבסס על אותם ערכים שקבענו. כמובן שזה לא מספיק סתם להגיד 'יש לנו ערכים' וגמרנו. צריך לבנות תהליכים שגורמים לערך הזה באמת לקרות. אם החלטנו שהערך שלנו הוא לגייס באופן מגוון, אז צריך להטמיע תהליכים כמו הדרכות למנהלים והגדלת מקורות גיוס.
"תרבות ארגונית נמדדת לא רק בתהליכי הגיוס אלא גם בתהליכי השימור ולבסוף גם ביציאה מהחברה. כמו הרבה ארגונים, גם אנחנו פיטרנו עובדים בקורונה והיה צריך לבנות סביב זה מערך שלם, למשל דאגנו לביטוח רפואי עבור העובדים שלנו בארה"ב. יש המון עבודה בתוך כל אחד מהשלבים של העובדים בתוך החברה".
איך הגעת לתפקיד?
"כסטודנטית הגעתי לעבוד באינטל. ראיתי מודעה והגעתי לדבר הגדול הזה. המסלול של להתחיל לעבוד כסטודנט יוצר יתרון תחרותי מטורף ומאפשר להיכנס לארגונים בצורה טובה, כי מי שטוב מתקדם ומצליח. התחלתי מגיוס והתקדמתי לתפקיד שנקרא sourcing, שעוסק באיך אתה מגדיל את מקורות הגיוס שלך. אחר כך עברתי לתוך התחום של HRBP שזה HR Business Partners - ייעוץ בתוך המחלקות ועבודה עם צוותים, תהליכים של פיתוח צוות, הדרכות, וגם מקרים של בעיות ספציפיות של עובדים. אחד היתרונות בלהיות HRBP זה שאתה מלווה צוותים שונים ממקומות שונים, וזה מגוון. התקדמתי לנהל צוותים לא רק בישראל אלא גם באירלנד.
"אחרי עשור באינטל רציתי לקחת את הידע שצברתי לחברה קטנה יותר ולבנות את הדברים בעצמי. הצטרפתי לחברה שקראו לה זנד (Zend) ואחר כך הגעתי ל-Minute Media. גם בזנד וגם פה ליוויתי שינויים גדולים. זו עבודה צמודה עם המנכ"ל על כל דבר, אנחנו מדברים פעם פעמיים ביום על כל דבר שקורה. כאן זאת הפעם ראשונה שיש לי צוות כל כך גדול".
ליאת שחר, Minute Media: "יכולים להיות מקרים בהם מנהלים שהתאימו בשלבים הראשונים של החברה פחות מתאימים פתאום כשהחברה הופכת לחברה של 300 איש. אז צריך לעשות חילופים ניהוליים"
איך מנהלים HR בחברה בצמיחה כל כך מהירה?
"זה מאתגר מהרבה זוויות, החל מסדרי גודל חדשים של גיוס עובדים ועד למיזוגים ורכישות שמשנים את החברה. זה אפילו במעבר ממשרד קטן למשרדים גדולים יותר ותהליכים לקליטה במשרדים החדשים. יכולים להיות מקרים שבהם מנהלים שהתאימו בשלבים הראשונים של החברה פחות מתאימים כשהחברה הופכת לחברה של 300 איש ואז צריך לעשות חילופים ניהוליים. פתאום הפרופילים משתנים, ואם פעם היו אנשים שעושים הכל, פתאום צריך הרבה יותר התמחויות. ובסוף יש את הצמיחה התרבותית".
מה את ממליצה לאנשים שרוצים להיכנס לתחום HR?
"כדי להיות בטופ התחום הזה אתה חייב להיות מחובר להנהלה ולאסטרטגיה, אבל אתה גם חייב להיות מחובר לאנשים. פעם הייתי מכירה כל אדם בחברה, השתדלתי לעשות פגישות אחד על אחד עם כל מי שאני יכולה כי רק משם לומדים. היום יש לי צוות שיכול ליצור את הקשרים האלה, כי החברה נהייתה גדולה, אבל לפחות עם מנהלי הביניים אני עדיין משתדלת להיפגש ולדבר - וכמובן לא רק לקחת מידע, אלא לייצר דרכו איזשהו שינוי".
מה עושה אשת HR בסטארט אפ
נטע שלף, ראשת HR ותפעול בביוניק (Bionic), שעוסקת באבטחה, שליטה ובקרה על יישומים ארגוניים (כ-100 עובדים)
נטע, איך היה להיות עובדת HR ראשונה בחברה?
"חלשתי על כל העולמות. מעבודה מול ספקים, לעבודה על כספים, גיוס ושימור של עובדים כמובן, משיחות עם מנהלים ועד חיפושים של משרד חדש שיתאים גם לגודל הנוכחי וגם לצמיחה העתידית. זה הכל מהכל. היום אנחנו 100 עובדים בעולם ו-60 בישראל. עם הגדילה המשמעותית גייסנו שתי מגייסות חדשות, ואני עדיין מעורבת בגיוסים אבל אני יכולה עכשיו להתפנות לדברים האחרים. כמו שקורה הרבה בסטארט אפים - מתחילים מלעשות הכל כי אין באמת הגדרות תפקיד, ולאט לאט אפשר לגייס עוד עובדים ולהתרכז בנושאים יותר מצומצמים".
איך הגעת לתפקיד?
"אני עובדת סוציאלית בהכשרתי. רציתי לעבוד עם אנשים, אני אוהבת את זה וחושבת שאני טובה בזה. כשהייתי סטודנטית עבדתי בשתי קרנות של השקעות בסטארט אפים, כשעבדתי בקרן סקויה פגשתי שני אנשים שעבדו על סטארט אפ שמאוד עניין אותי, ורציתי לראות איך הם מצליחים מבפנים ולא רק מבחוץ - ומאז אני איתם, שלוש שנים. הייתי העובדת החמישית.
"בחברה יחסית קטנה, לכל אדם שאנחנו מביאים יש השפעה מהותית על התרבות הארגונית ועל השיח שאנחנו יוצרים, על מי האנשים שאנחנו רוצים להיות אחד כלפי השני ועל מה שאנחנו מצפים מהמנהלים שלנו. לכן האתגר בהתחלה הוא להבין קודם כל את הדברים האלה, כי הם הולכים לבנות את התרבות הארגונית של החברה, שתישאר גם כשנביא את העובד המאה והמאתיים שלנו".
נטע שלף, ביוניק: "צריך כל הזמן לתכנן כי גדלים בקצב מהיר, ולכן אני לא יכולה רק לעסוק בכאן ועכשיו, אני חייבת לבנות אסטרטגיה שהיא גם קצרת טווח וגם ארוכת טווח"
זאת אומרת שחלק מהעבודה שלך זה גם להבין מה הצעד הבא בהגדרה של HR בחברה.
"לגמרי. אנחנו כל הזמן גדלים. לפני שניה הייתי אחת והנה פתאום אנחנו חמישה אנשים במחלקה. צריך כל הזמן לתכנן כי גדלים בקצב מהיר, ולכן אני לא יכולה רק לעסוק בכאן ועכשיו, אני חייבת לבנות אסטרטגיה שהיא גם קצרת טווח וגם ארוכת טווח. זה אתגר, אבל זה אתגר מרגש וזה האתגר שחיכינו לו. באנו לבנות פה חברה והנה זה קורה".