"לא שינינו את התחזיות ל-2022 והתחזיות ל-2023 הרבה יותר אגרסיביות", אומר מתן בר (37), מנכ"ל ומייסד-שותף של חברת הפינטק מליו (Melio) בראיון עם tech12. רק לפני חצי שנה משפט כזה על תחזיות צמיחה אגרסיביות היה הקלישאה הכי נפוצה בהייטק הישראלי; היום מנכ"לים - בטח כאלה שעומדים בראש חברות פינטק - נשמעים הרבה פחות אופטימיים. מליו יוצאת דופן. למרות שהחברה משרתת עסקים קטנים בארה"ב ולמרות שבר ושאר העומדים בראשה לא מכחישים שהולך להיות יותר גרוע לפני שיהיה יותר טוב, הם שועטים קדימה.

נתחיל בביוגרפיה קצרה של בר: ב-2011 מכר בר את הסטארט אפ The Gifts Project שהקים עם רון ומאיה גורה לאיביי ב-20 מיליון דולר. בהמשך הוא עמד בראש מרכז הפיתוח של פייפאל בישראל וניהל בחברה את הפעילות הגלובלית של תשלומים בין משתמשים, עד שהחליט לחזור ליזמות. זיו פז, חבר ילדות שעבד אז בקרן ההשקעות פימי, דחף אותו להקמת חברה משותפת. את אילן אטיאס, השותף השלישי להקמת החברה שתהפוך להיות מליו וכיום ה-CTO שלה, הכיר בר דרך חבר שחיבר ביניהם למטרה המשותפת.

"הסתדרנו ממש טוב", אומר בר. "כשבוחרים שותף - וזה נכון גם כשבוחרים מנהל - צריך לבחור מישהו שהוא כזה תותח שהוא יוכל להביא מלא תותחים אחרים שיסכימו לדווח לו. הקלישאה היא שזה כמו נישואין, אבל זה נכון. חשוב שיהיו ערכים משותפים. אפשר להתחתן עם מישהו עם ערכים מנוגדים, אבל אלה לא יהיה נישואין קלים". פז עזב את החברה ואת תפקיד סמנכ"ל התפעול בה בנובמבר האחרון, אבל בר אומר שהחברות ביניהם לא נפגעה.

על גיבוש רעיון לחברה חדשה: "לחשוב על רעיון זה תהליך קשה שמבטל הרבה מהניסיון שאתה בא איתו. פתאום מתחילים מאפס, דף חלק. יש איזה כושר שיפוט שבא מנסיון אבל זה תהליך קשה כי אין גבולות. וחייבים לשים גבולות מהר מאוד כדי להיכנס לעומק"

הצוות התגבש, אבל רעיון עוד לא היה. בר, פז ואטיאס עזבו משרות נוחות ובילו חצי שנה בניסיון להחליט איזה סטארט אפ יקימו. "זה היה תהליך נוראי", נזכר בר. "לחשוב על רעיון זה תהליך קשה שגם מבטל הרבה מהניסיון שאתה בא איתו. פתאום מתחילים מאפס, דף חלק. אמנם יש איזה כושר שיפוט שבא מתוך ניסיון, אבל זה תהליך מאוד קשה כי אין לו גבולות. וחייבים לשים גבולות מהר מאוד כדי להיכנס לעומק. העלנו רעיונות, החל מחכירת מטוסים פרטיים ועד הלוואות לאנשים שיאפשרו להם לשלם את החשבונות שלהם".

בסופו של דבר בר לא התרחק בהרבה מאזור הנוחות שלו בתחום התשלומים ומליו בחרה להתמקד בתחום התשלומים בין עסקים (B2B payments), בדגש על עסקים קטנים: "פשוט היינו בשוק מאיך שעסקים משלמים לספקים שלהם בארה"ב", אומר בר. "אני באמת חושב, בלי ציניות, שלעזור לאנשים עם כסף זו עזרה אמיתית. אחרי בריאות, הדבר הכי חשוב עבור רוב האנשים זה כסף. ולעשות כסף טוב יותר זה אימפקט בלי חארטות, אם אני מדבר ב'ישראלית'. זה גם אחלה ביזנס כי אני לא צריך להמציא מודל עסקי: המודל העסקי של מליו מאוד דומה למודל של פייפאל ואחרים. המהות שונה, אבל הביזנס מודל מאוד דומה. בנק, פייפאל וסקוור עושים כסף בצורות מאוד דומות, וגם מליו".

"עבדנו קשה כדי להגיע לעסקים קטנים בצורה יעילה שתעלה לנו מעט"

מליו הוקמה ב-2018 אבל פעלה יחסית מתחת לרדאר עד שנחשפה בספטמבר 2020 כשמאחוריה כבר גיוסים בהיקף 144 מיליון דולר ממשקיעים כמו Accel, קרן בסמר ו-Coatue Management. בין המשקיעים הראשונים במליו היו גם קרן אלף, לסבבים הבאים הצטרפו Salesforce Ventures וטייגר גלובל. בסך הכל גייסה החברה כ-500 מיליון דולר, כשהסבב האחרון שלה לפני כשנה נעשה כבר לפי הערכת שווי של 4 מיליארד דולר. החשיפה המאוחרת העצימה עוד יותר את התחושה הציבורית שמליו היא מטאור, אבל התחושה הזו גם מגובה בנתונים: את 2020 התחילה החברה עם 35 עובדים וסיימה אותה עם כמעט 150. היום היא מעסיקה כבר 550 איש. בין לבין, היקף התשלומים החודשיים שעוברים במערכת של מליו זינק מ-20 מיליון דולר בחודש בפברואר 2020 ליותר מ-2 מיליארד דולר בפברואר השנה.

מתן בר ואילן אטיאס, מליו (צילום: שלומי יוסף)
בר ושותפו אילן אטיאס. "הקלישאה היא שזה כמו נישואין, אבל זה נכון. צריך ערכים משותפים" | צילום: שלומי יוסף

זינוק של פי 100 בהיקף התשלומים בפלטפורמה בתוך שנתיים - עבור מנכ"ל זה קצת כמו לנהל כל שנה חברה אחרת, לא?
"לגמרי. האתגרים שונים, הצורה שבה אני מחלק את הזמן שלי שונה וגם הפוקוס שונה, למשל איזה מנהלים צריך להביא בכל שלב. אחד הדברים המרגשים שקרו פה בשנה האחרונה היא הצטרפות של תומר בראל (שהחליף את פז בתפקיד ה-COO - ה"ר) שהיה מספר 3 בפייפאל וניהל 15-20 אלף עובדים. לפני שנתיים הוא לא היה רוצה להצטרף אלינו וגם לא היה צורך במישהו כזה ביג שוט, אבל עכשיו יש נושאים שצריכים את סוג הניסיון והניהול שהוא מביא.

"אנחנו צריכים כל הזמן להעלות את הרמה. דברים שהיו בסדר לפני שנה לאו דווקא בסדר עכשיו, וזה קשה מבחינת תיאום ציפיות. יש פה אנשים מאוד מוכשרים, שקיבלו כל מיני החלטות ועשו עבודה ברמה מסוימת, ועכשיו אנחנו אומרים 'לא, לא זה כבר לא עובד'. גודל החברה דורש עלייה בסטנדרט של איך מתקשרים אחד עם השני, איך מתעדים קוד - דברים שבהתחלה אפשר וחשוב להיות יותר חפיף איתם פתאום דורשים התנהלות אחרת. ובכל פעם שהשווי עולה רמת הציפיות בתוך החברה עולה. אם בסבב האחרון היינו מוערכים ב-4 מיליארד אז כדי לקפוץ ל-10 מיליארד בשנים הקרובות חייבים להעלות את הרמה. פתאום מגלים שיש מנהלים מסוימים שלא עשו את הקפיצה הזאת, ולצערי אנחנו צריכים להביא אנשים שיחליפו אותם".

על אתגרי הצמיחה: "בכל פעם שהשווי עולה רמת הציפיות בחברה עולה. דברים שהיו בסדר לפני שנה לאו דווקא בסדר עכשיו, וזה קשה מבחינת תיאום ציפיות. פתאום מגלים שיש עובדים ומנהלים שלא עשו את הקפיצה, ולצערי אנחנו צריכים להחליף אותם"

"באתי מפייפאל, מקום של סקייל. להעביר 2 מיליארד בחודש בתשלומים זה יפה אפילו בקנה מידה שלהם. היה לנו המון מזל. אף אחד לא תכנן את הקורונה אבל המצב שנוצר הפך את השירות שלנו לבעל ערך הרבה יותר משמעותי, כי בעלי עסקים כמו מסעדות או חברת שיפוצים קטנה לא יכלו להיפגש כמו פעם כדי להעביר צ׳קים, וזה מה שאנחנו מחליפים.

"אנחנו לא מחליפים את גוגל, פייסבוק או אפל אלא נייר, מעטפה ובול ולפעמים את הבנק, שגם הוא מערכת מיושנת עם חווית משתמש שלא קרובה למה שאנחנו מציעים. התחרות הקשה היא לא מול מה שאנחנו מחליפים אלא על תשומת הלב של בעל או בעלת העסק, שיש להם להם מיליון דברים לדאוג להם מעבר לתשלום לספקים. הדרך למשוך את תשומת לב הלקוח היא לדאוג שהערך גבוה מספיק ושהחיכוך (friction) להתחיל להשתמש במוצר יהיה נמוך".

להבדיל מהרבה חברות SaaS אחרות, אתם פונים לקהל שאין לו בהכרח רקע טכני. איך זה מסתדר עם עלות רכישת לקוח, שזה נושא שכולם מדברים עליו לאחרונה?
"זה נכון, פתאום גילו שעולה כסף להביא לקוח. אחת הסיבות המרכזיות לכך שבעלת מסעדה ובעל חנות יין לא מקבלים את השירותים הטובים שיש לחברות הגדולות זה בדיוק זה: מאוד לא משתלם לגשת לעסק קטן. אלו האנשים שזקוקים הכי הרבה לכלים פיננסים בגלל שאין להם הבנה עמוקה או מחלקה פיננסית וטכנולוגית שתאפשר להם להתנהל נכון עסקית. אנחנו מתעקשים לשרת עסקים קטנים גם כי אנחנו מאמינים שהערך שם מאוד-מאוד גבוה, וגם כי עבדנו קשה כדי שנוכל להגיע אליהם בצורה יעילה שתעלה לנו מעט ותאפשר לנו להעניק ערך שאפשר לקחת ולהפוך אותו למודל עסקי שמכניס כסף. בסופו של דבר הדרך היחידה לשרת עסקים קטנים היא להיות מאוד יעיל בצורה שמגיעים אליהם".

איך עושים את זה?
"יש לנו כמה דרכים, אבל הנושא של יעילות ברכישת לקוחות הוא מהות השיח ב-80% מהשיחות בחברה. המון חברות מתחילות עם עסקים קטנים ואז חושבות 'רגע, אפשר להכניס הרבה יותר כסף עם עסק גדול'. אצלנו המשחק אחר: אנחנו רוצים להגיע לכמות גדולה של עסקים, וכמובן שההכנסות מכל אחד מהם נמוכות יותר מאם היינו מחתימים למשל את נייקי.

הפלטפורמה של מליו (יח''צ: Melio)
הפלטפורמה של מליו. "לעשות כסף טוב יותר זה אימפקט בלי חארטות" | יח''צ: Melio

"השיטה שלנו זו הפלטפורמה. בעצם אנחנו מעניקים יכולות להעברת תשלומי B2B כתשתית, שהשותפים העסקיים שלנו יכולים להציע ללקוחות שלהם כאינטגרציה מוצרית. למשל, יש לנו שותפות עם המערכת החשבונאית Quickbooks של אינטואיט: יש להם 5 מיליון עסקים קטנים ואם הם רוצים להציע לעסק לשלם דרכם לספקים הם יצטרכו לבנות תשתית טכנולוגית חדשה, אז במקום זה הם בחרו בשותפות אתנו. אותו דבר נכון להרבה מאוד חברות תוכנה שרוצות להציע תשלומים. הדרך שבה אנחנו מציעים את השירותים שלנו כפלטפורמה עוזרת לנו להגיע ללקוחות בצורה יעילה".

דוגמה לשיטה הזו היא פתרון התשלום לעסקים קטנים שמליו השיקה מוקדם יותר החודש עם החטיבה העסקית של בנק קפיטל וואן האמריקאי. במסגרת שיתוף הפעולה, מחזיקי כרטיס אשראי עסקי של קפיטל וואן יוכלו לשלם לספקים דרך אתר הבנק, אפילו אם הספק שלהם לא מכבד כרטיסי אשראי.

"השיטה שלנו זו הפלטפורמה: הענקת יכולות לתשלומי B2B כתשתית, שהשותפים שלנו מציעים כאינטגרציה מוצרית", אומר בר. אסטרטגיה אחרת היא להציע שירותים לעסקים שמשרתים הרבה עסקים קטנים. "תמיד משהו שהופך את רכישת הלקוח ליעילה יותר, אחרת אין סיכוי"

אסטרטגיה נוספת של מליו היא להציע שירותים לעסקים שבעצמם מספקים שירותים להרבה עסקים קטנים: "אנחנו פונים למשרדי רואה חשבון שמשרתים עשרות עסקים קטנים, ואם נרכוש כלקוח משרד אחד נקבל דרכו 50 עסקים קטנים", אומר בר. "דרך נוספת היא ויראליות בתחום: אנחנו הולכים לספק יין בניו יורק שמוכר למסעדות, ברים וחנויות יין, ומציעים לו לבקש תשלום דרך מליו מכל 100 הלקוחות שלו. ואז אנחנו הולכים אליהם ומציעים להם להשתמש במערכת מול הספקים שלהם, ונוצר נטוורק מקומי. תמיד יש טריק, משהו שהופך את רכישת הלקוח ליעילה יותר, אחרת אין סיכוי".

"אנחנו מודאגים מהמיתון, אבל יש לנו runway ארוך"

בתקופה האחרונה נראה שיזמים מדברים יותר ויותר על האלמנט הנפשי של היזמות ועל הלחץ. איך אתה אישית ישן בלילה?
"התשובה הכנה היא שאני ישן ממש טוב בלילה. אבל רק מבחינת עבודה, כי יש לי תינוקת בת 9 חודשים וילד בן שנתיים וחצי, כך שאני לא ישן טוב בלילה באופן כללי", מחייך בר. "אבל אני חושב שיש לי פרספקטיבה מאוד בריאה לחיים. הדבר היחיד שבאמת יגרום לי לא לישון בלילה זה שלא אצליח להביא אנשים טובים, או שהם יעזבו אותי. יש פה 100 בעיות ביום ויש אנשים מוכשרים שמטפלים בהן.

"יש עכשיו הרבה דיבורים של שוויים מנופחים, אין לי מושג, אבל החברה הזאת תהיה שווה הרבה יותר. סבב הגיוס האחרון שלנו היה בספטמבר 2021. כשמגייסים 270 מיליון דולר קשה לבזבז אותם בבת אחת וגייסנו יותר מחצי מיליארד בפחות משנתיים. האווירה בשנה שעברה עודדה חברות כמונו לגייס במחירים מצויינים, אז למליו יש הרבה מאוד כסף".

על סכנת המיתון: "יש כ-20 מיליון עסקים קטנים בארה"ב, וגם אם תהיה קטסטרופה והרבה מהם יסגרו השוק עדיין ענק. בסביבה כמו היום, בעלי עסקים קטנים הופכים הרבה יותר ערים לתזרים, כי הוא הופך למהותי בשרידות העסק, ולכן כלים שעוזרים בתזרים הרבה יותר חשובים"

בגיוס האחרון התלבטת אם אולי אתה לא צריך כל כך הרבה כסף?
"בסוף לתת יותר כסף לחברה זה עניין של מחיר. אם היו מציעים לי עכשיו 200 מיליון דולר לפי שווי של 50 מיליארד הייתי אומר ברור שכן. האם אני צריך 200 מיליון? ברור שלא, אבל אבל העולם מלא בסיכונים ואי ודאות אז השאלה היא באיזה מחיר אתה מגייס את הכסף, זו החלטה פיננסית קרה. האם צריך? גם בסיבוב האחרון חשבתי שלא היה צריך, אבל ייתכן שטעיתי כי בסביבה הנוכחית אני ממש שמח שעשינו את מה שעשינו.

"בלי הכסף הזה בבנק לא היינו יכולים לקבל הרבה מההחלטות שקיבלנו. כל ההשקעה בפלטפורמה במקביל להשקעה במליו.קום - אני לא יודע אם היה לי המותרות לעשות כל כך הרבה בלי כל הכסף, יכול להיות שהייתי מפחד. כנראה שעם פחות כסף היה לוקח יותר זמן לבנות ביזנס גדול. כסף זה מאיץ אם יודעים להשתמש בו נכון".

איך אתם נערכים אסטרטגית לתקופה? באינפלציה עסקים קטנים עלולים להיסגר.
"חד משמעית, אנחנו מאוד מודאגים מהמאקרו. אני לא מבין במאקרו, אני שומע מה שאנשים אומרים לי על אינפלציה ומיתון וצריך לפעול נכון לטובת החברה. לשמחתי, קיבלנו את ההחלטה לגייס בספטמבר האחרון ויש לנו runway יותר ארוך מהרבה חברות בשוק הישראלי והאמריקאי.

"ההנחה שלנו היא שארה"ב תיכנס למצב מורכב של מיתון כזה או אחר, ואין מישהו שאנחנו מדברים איתו שחושב אחרת. עם זאת, יש כ-20 מיליון עסקים קטנים בארה"ב, וגם אם תהיה קטסטרופה והרבה מהם יסגרו - מה שאני מקווה שלא ואנחנו נעזור להם לא להיסגר - השוק עדיין ענק. וזה לא שמליו היא 60% מהשוק או קרוב לזה, אנחנו לא אחוז מהשוק. אנחנו גם לא ממוקדים בסקטור מסוים.

"בסופו של דבר מליו עוזרת לעסקים הקטנים בשני מישורים: חיסכון של זמן וסיוע בתזרים. בסביבה כמו היום, בעלי עסקים קטנים הופכים הרבה יותר ערים לתזרים, כי הוא הופך למהותי בשרידות העסק, ולכן כלים שעוזרים בתזרים הרבה יותר חשובים".

אימת משבר הפינטק מרחפת מלמעלה

הנתונים כבר מעידים על משבר בפינטק והתחלה של דאון ראונדס - גיוסים לפי שווי נמוך יותר מבסבב הגיוס הקודם. ניתוח של חברת המחקר CB Insights שפורסם מוקדם יותר החודש העלה שקרוב לחצי טריליון דולר נמחקו משווי חברות הפינטק מאז השיא ב-2021. ענקית ה-BNPL השוודית קלארנה, שמאפשרת חלוקה לתשלומים באונליין, נאלצה לגייס בתחילת החודש לפי שווי של 7 מיליארד דולר, כשנה לאחר הגיוס האחרון שלה שבוצע לפי שווי של 46 מיליארד דולר. כמוה, חברות רבות בתחום מתקשות לגייס הון.

השקעות ההון סיכון בפינטק יורדות (אינפוגרפיקה: FT)
גיוסי הפינטק צנחו ב-18% ברבעון הראשון של 2022 לעומת הרבעון המקביל | אינפוגרפיקה: FT

"פינטק זה תחום רחב וקל להתייחס אליו כגוש אחד, כמו בסייבר, וזה פשוט לא נכון" אומר אדם פישר, שותף בקרן בסמר שהיה מראשוני המשקיעים במליו. "יש הבדל בין חברות שמלוות כסף ובין חברות שמציעות פיתוח טכנולוגי וחברות שמאפשרות תשלומים. האם יש קשר בין למונייד ומליו? לא, אבל שתיהן בפינטק".

נראה שהחברות שנפגעו במיוחד הן כאלה שפונות לצרכנים, כלומר חברות B2C.
פישר: "החברות שנפגעו הכי הרבה הן אלו שמציעות הלוואות לצרכנים ואפשר להבין למה - זה חד משמעית קשור לריבית. סקטור נוסף שנפגע הוא האינשורטק, ושם כנראה זה כי המודל העסקי מראש היה יותר מאתגר. חברות כמו סטרייפ ומליו שייכות לעולם של enable: את לא שמה לב שאת משתמשת במוצר. זה לא רק שינוי באות בין חברות שעושות B2C לחברות שעושות B2B, אלא שווקים שונים וממוצרים שונים לחלוטין".

פישר השקיע במליו "כשעוד לא היה רעיון"' לדבריו. "הם ראו הזדמנות להשפיע ולשנות את הדרך שבה עסקים קטנים משלמים לספקים", הוא אומר. הם לא ידעו הרבה, אבל ידעו שעסקים עדיין משלמים בצ'ק בחצי מהמקרים והבינו שהבעיה היא לא שאין דרך לשלם אלא ההתנהלות: בגלל שעסק חי משבוע לשבוע תשלום בצ'ק מאפשר אופטימיזציה של הזרמת כספים, כי כשספק שואל איפה הכסף אני אומר בדואר ועד שזה מגיע והוא מפקיד דחיתי את התשלום בשבוע. השקענו בהם מעט יחסית, כי הם עוד לא היו בטוחים שפיצחו את השיטה. בסוף יש פה מוצר שמאפשר תזרים מזומנים בלי קשר לצד השני".

צפית את ההצלחה המהירה שלהם?
פישר: "מה פתאום. אם הייתי צופה אותה הייתי משקיע בכל סבב הרבה יותר. התחלנו בסבב של 4 מיליון דולר ואחריו היה סבב לא גדול נוסף ואז כמה פריצות דרך. מתן תמיד אמר שהוא רוצה שזה יהיה קל כמו שפייפאל קל לצרכן. כשאתה עסק עם 100 הוצאות בחודש זה חשוב".

על החולשה בפינטק: "המכפילים לא גבוהים כמו שהיו ויש דגש על gross profit, אבל אני חושב שזה בריא. יהיו תקופות של מכפילים גבוהים ויהיו של נמוכים. בסוף ביזנס טוב הוא כזה שמספק ערך ללקוח והלקוח משלם עבורו. אני לא שולט על מכפילים אלא צריך להתקדם כעסק"

כשבר נשאל אם ההתרחשויות בשוק משפיעות על האווירה בתוך מליו הוא מעט מסויג: "התשובה הקצרה היא לא, אבל יש לנו את הפריבילגיה שאנחנו לא בשלב של קלארנה. נכון שמסתכלים עכשיו על פינטק אחרת: המכפילים לא גבוהים כמו שהיו ויש דגש על gross profit, אבל אני חושב שזה בריא. יהיו תקופות של מכפילים גבוהים ויהיו של נמוכים. בסוף ביזנס טוב הוא כזה שמספק ערך ללקוח והלקוח משלם עבורו. אני לא שולט על מכפילים, אני שולט על זה שאני צריך להתקדם כעסק.

"מליו נמצאת בשלב שבו המוצר קיים שנתיים וחצי, וכל השנתיים האחרונות היינו עסוקים בלא להתרסק, כי הצמיחה הייתה כל כך מאסיבית שנדרשנו להשקיע בתשתיות טכנולוגיות. בפינטק זה אומר לעשות אינטגרציה עם עוד בנק, כי זה שעבדנו איתנו קרס מהעומס. עכשיו יש לנו פריבילגיה להתמקד בעוד דברים חוץ מלא לקרוס, כמו פיצ'רים שמביאים הכנסות משמעותיות".