מה עושה מגייס/ת?
רובנופוגשים רק את קצה העבודה של מגייס בהייטק - עבורנו זה מישהו שעשה לך ראיון טלפוני, קבע לך פגישה עם מנהל, אולי פנה אליך מיוזמתו בלינקדאין והציע לך משרה. אבל גיוס היא משרה שכוללת בתוכה עולם שלם שנשאר מאחורי הקלעים: בניית אסטרטגיה לגיוס בחברה, הקפדה על גיוון, בניית תהליכים, קבלת החלטות משותפת עם המנהלים לגבי המועמדים המתאימים לתפקיד, ועוד ועוד. בנוסף, גיוס הוא משרה שמשתנה מאוד מחברה לחברה, בהתאם לגודל החברה ולמטרות שלה.
מי שמגייס עובדים לחברה קטנה מתמודד עם קשיים של בניית תהליכים נכונים, הבנה והטמעה של ערכי חברה שעדיין משתנים, וצורך למצוא מועמדים מתאימים ולשכנע אותם להצטרף לחברה שלכם. בחברות גדולות מדובר באתגרים אחרים: התהליכים כבר קיימים, אבל סקאלת הגיוסים יכולה להיות מאסיבית, ולכן יש צורך בבניית אסטרטגיה שרואה לא רק את הצרכים המיידיים של החברה, אלא גם את היעדים לשנים הבאות.
מה צריך לדעת בשביל להיות מגייסים טובים?
1. תפקידי גיוס כוללים פגישות עם המון אנשים. צריך לאהוב אנשים ולאהוב להכיר אותם, להתעניין בהם וללמוד אותם. בסופו של יום - זו המהות של התפקיד.
2. צריך להיות מוכנים לבשר חדשות רעות לאנשים, ולדעת איך לעשות את זה. רוב מי שישלחו לכם קורות חיים לא יקבלו את התפקיד, וצריך לבשר להם את זה, ולעשות את זה ברגישות הנכונה.
3. תפקיד המגייס הוא תפקיד מאוד אסטרטגי. צריך להסתכל קדימה ולראות את הצרכים של החברה עכשיו אבל גם בעוד חצי שנה או שנה.
4. צריך ליזום. נהוג לחשוב שאנשים לא מפסיקים להתדפק על הדלתות של כל חברות ההייטק באשר הן, ושמגייסים רק צריכים למיין את המועמדים הנכונים. עם זאת, חלק מהותי מהעבודה הוא להיות אקטיבי ולדעת למשוך את המועמדים המתאימים, למצוא אותם ברשתות החברתיות או להביא אותם בדרכים יצירתיות.
5. זה תפקיד שבונה חברה. על הכתפיים שלכם מונחות ההחלטות הבסיסיות שיעצבו את איך יראה המשרד שלכם בשנים הבאות, לכן זה תפקיד שדורש גם חשיבה על הרכב ההון האנושי. כיום רוב החברות רוצות לבנות חברה שמורכבת ממגוון של דעות וקולות. חלפו הימים בהם ישבו במשרדים רק גברים בוגרי 8200.
6. רקע. מגייסים רבים מגיעים למקצוע מחברות השמה. זה המקום שבו אפשר ללמוד איך מגייסים, ללמוד מקצועות שונים וטכנולוגיות שונות, ולאט לאט לצבור ניסיון ולעבוד מול חברות רבות. משם מתקדמים לתפקידי גיוס ג'וניורים בחברות הייטק, שיכולים להוביל לתפקידי ניהול בהמשך.
מה עושה Talent Acquisition בחברת ענק
עינת פריש, מנהלת גיוס צוות טכנולוגי בסיילספורס (Salesforce), שמפתחת כלי CRM שמסייעים לחברות לבנות רשימת לקוחות (מעל ל-78 אלף עובדים ברחבי העולם)
עינת, איך זה להיות מנהלת גיוס?
"אני כמנהלת גיוס כבר לא מראיינת מועמדים. יש לי צוות של 11 מגייסים, בקרוב 12, וזה רק הגיוס הטכנולוגי. הם אלה שעושים את העבודה בשטח, ומאתרים את המועמדים. יש לנו מרכז פיתוח בישראל שקרוב ל-800 עובדים, לסיילספורס בכלל יש 80 אלף עובדים והיא מתכננת להגיע ל-120 אלף תוך שנתיים-שלוש. אנחנו מנוע הצמיחה של הארגון ואנחנו נמצאים בצומת מאוד קריטי. זה לא שאנחנו מקבלים קורות חיים ומחכים לפקודות".
איך עובד תהליך הגיוס בסיילפורס?
"לפני שיוצאים לגיוס יש חשיבה תכנונית לרבעון. לפעמים למשל צריך לגייס 50 עובדים חדשים תוך חודשיים. לפני שיוצאים לגייס, צריך לתכנן את זה - האם זה ריאלי? לאילו ערוצים פונים? לאילו טאלנטים פונים? אם פשוט פונים ספונטנית לאנשים הסיכוי להגיע ליעדי הגיוס הוא אפסי. כאן המגייסים נכנסים לתמונה. תיאור המשרה הוא השלב הראשון של זה: הרבה מנהלים כותבים תיאור משרה מפוצץ שלא באמת תואם את השוק או את התפקיד, או לא נותן גישה אמיתית וצודקת לכל המועמדים. למשל - לדרוש שהמועמד יגיע רק מאוניברסיטת תל-אביב או הטכניון. מה עם כל המועמדים הטובים מאוד שמגיעים ממכללות? אנחנו יכולים לפספס שם אנשים מצוינים".
עינת פריש, סיילספורס: "אנחנו מנוע הצמיחה של הארגון ואנחנו נמצאים בצומת מאוד קריטי. זה לא שאנחנו מקבלים קורות חיים ומחכים לפקודות"
ואז מתחיל הגיוס עצמו?
"כן, יוצאים לדרך. המגייסים והמנהלים יושבים לפגישה ראשונה ובונים אסטרטגיית גיוס, בודקים מי המראיינים ומה הם בודקים. חשוב לנו שכל המועמדים יקבלו את אותו התהליך בדיוק. למשל, זה שמישהו מגיע מ-8200 לא אומר שנקצר לו את התהליך. מתחילים עם פרסום המשרה ועם פניות יזומות למועמדים. מציגים את המועמדים הראשונים. לפעמים מנהלים הם אלה שמחליטים לפנות למועמדים ואנחנו רואים שאחוז ההיענות עולה. אנחנו רואים את עצמנו כפרטנרים מלאים למחלקות הטכנולוגיות וכולנו מתגייסים ביחד למשימה, גם המגייסים וגם המנהלים.
"משם המועמדים עוברים לראיון מול המגייסים, ואחריו ראיון עם המנהל שבו אנחנו רוצים לראות שיש התאמה בין שני הצדדים. אחרי שהמועמד עובר את השלב הזה מתחיל הכיף - המועמד מגיע לפאנל טכנולוגי שבו הוא או היא פוגשים קולגות, מנהלים. אם יש שני צוותים שמעוניינים במועמד אז יגיעו נציגים משתי הקבוצות. בפאנל בודקים את היכולות הטכנולוגיות של המועמד או המועמדת".
מה את מחפשת במועמד? יש תכתיבים שמגיעים מסיילפורס העולמית?
"כן, ואני מתחברת מאוד לשיטה הזאת. אני צריכה שהמועמדים שלי יתאימו לעולם הערכים של כלל החברה, הרי אנחנו חברה אחת בסופו של דבר, ואין לנו מקום לטעויות. לפני שפוגשים מועמדים, אנחנו סוגרים מראש מה כל אחד מהמראיינים בודק. בראיון הראשון בודקים סט מסוים של ערכים ובראיון השני בודקים סט נוסף. יש כל מיני מיומנויות שחייבים לבדוק. למשל, אנחנו מחפשים אנשים שיודעים לנהל שיחות קשות בצורה טובה, אנשים שיודעים לעבוד בצוות, ועוד שורה של ערכים שהם קריטיים לסיילספורס העולמית. למה זה חשוב? כי לאורך כל הקריירה בסיילספורס העובדים מוערכים ומקבלים את הקידומים שלהם על בסיס אותם ערכים".
מה עושה Talent Acquisition בחברת צמיחה
חן גבורה, מגייסת ב-Perimeter 81, שמפתחת מוצר המאפשר לארגונים ליצור רשת מאובטחת משלה כתחליף ל-VPN (כ-230 עובדים)
חן, איך זה להיות מגייסת של חברה שנמצאת בצמיחה מהירה? מה את עושה בדיוק?
"התפקיד שלי הוא גיוס לכלל המחלקות, גם בישראל וגם בארצות הברית. ממפתחים עד למרקטינג, סטודיו, מכירות. גיוס מאוד מגוון וגלובלי. הייתי המגייסת ראשונה בחברה והעובדת השישים ומשהו. היום אנחנו שלוש מגייסות, כך שהובלתי גם את תהליך הגיוס גם של המגייסות שאיתי. היום אנחנו 230 עובדים, אז השתתפתי בעיצוב ההון האנושי של החברה. עבודה בחברה בצמיחה היא עבודה דינאמית. אתה חושב שאתה יודע איך יראה חודש הבא ובסוף אתה מגלה שכל מה שתכננת לא קרה".
איך עובד תהליך הגיוס אצלכם?
"לכל מגייסת יש כמה משרות שיושבות אצלה והיא אחראית על הגיוס שלהן מקצה לקצה. אנחנו מנסות לשלב כמה שיותר משרות מכמה שיותר מחלקות, זה חשוב לנו וללמידה שלנו שלא להיתקע בנישה אחת אלא ללמוד עולמות טכנולוגיים שונים ואת התפקידים השונים בתוך החברה".
מה זה אומר בשבילך ללמוד משרה שאת מגייסת אליה?
"כשאני מקבלת משרה חדשה אני צריכה ללמוד אותה. מה זו המחלקה, מה הטכנולוגיה, איך נראים המועמדים מבחינת ניסיון, אילו אפשרויות צמיחה יש בתוך התפקיד. ברגע שאני לומדת את זה, אלה הפנים שלי מול המנהל המגייס. אני רוצה להציג את עצמי כמי שאפשר לסמוך עליה, כמי שיש משקל אמיתי לחוות הדעת שלה.
"כשאנחנו מקבלות משרה אנחנו מייצרות את הפייפליין של הגיוס - זה יכול להיות להתחיל מפניה למועמדים, זה יכול להתחיל מפרסום המשרה. חשוב לי בתור מגייסת לתת למועמד חוויה טובה, כי בסופו של דבר רוב המועמדים הרי לא יתקבלו, ומה שהם לוקחים מהתהליך שעברו אצלנו חשוב. הרי מישהו שחווה טעם מר בתהליך גיוס יוציא את זה החוצה, זה לא יעצור אצלו".
חן גבורה, Perimeter 81: "מבחינתנו האתגר הוא להביא מועמדים בדרכים חדשות. אנחנו מנסות לחשוב על פלטפורמות שלא חשבנו עליהן, לפשפש קצת בפורומים, להתייעץ עם קולגות בחברות אחרות. אנחנו מנסות להבין איפה אנחנו לא נמצאות ואיפה כדאי לנו להיות"
איך מצליחים לגייס כל כך הרבה אנשים בכל כך מעט זמן?
"בגדול, לא מורידים את הרגל מהגז. אנחנו מבינים שהקצב הוא כזה ושהשוק תחרותי. מועמד שאני נותנת לו הצעה - סביר להניח שתהיה לו עוד הצעה אם לא שתיים. מבחינתנו האתגר הוא להביא מועמדים בדרכים חדשות. אנחנו מנסות לחשוב על פלטפורמות שלא חשבנו עליהן, לפשפש קצת בפורומים, להתייעץ עם קולגות בחברות אחרות. אנחנו מנסות להבין איפה אנחנו לא נמצאות ואיפה כדאי לנו להיות".
אחד האתגרים בחברות בצמיחה זה הרגע שבו צריך לגייס שכבת הנהלה. מה ההבדל בתהליך?
"האמת? אין הבדל. אנשים הם אנשים, כולם אצלנו עוברים את אותו תהליך גיוס. כמובן שהם יתראיינו בהתאם לתפקיד, בהתאם לדרג, אנשים שונים רלוונטיים לממשקי העבודה שיהיו. אבל אני לא הרגשתי הבדל בין גיוס של VP Marketing לבין גיוס של מפתח ג'וניור. אנחנו מתייחסים באופן אחיד לכל מי שמגיע אלינו".
מה עושה Talent Acquisition בחברת סטארט אפ
עדי אורנשטיין אסף, מנהלת גיוס ב-D-ID, מפתחת מוצר שמייצר מדיה בעזרת AI (כ-60 עובדים)
עדי, כמה זמן את ב-D-ID?
"הגעתי לחברה בדצמבר, כשהיינו 25 אנשים, והיום אנחנו כבר 50. עשינו פה תהליך צמיחה מאוד רציני שכלל הרבה מאוד עבודה על גיוס. זה אירוע גדול ומורכב בכל המחלקות - צוות המרקטינג גדל משני אנשים לשישה, גייסנו אנשי מכירות בסינגפור, בארה"ב ובקנדה. אני מנהלת גם את האונבורדינג של האנשים שאנחנו כן מקבלים וגם את תהליך הפרידה ממי שלא התקבלו ואנחנו נאלצים לסיים איתו את התהליך. חשוב להבין כמה קריטי התהליך הזה, כי עבור חלק מהאנשים האלה זו לא באמת פרידה. ייתכן שתוך שנה או שנתיים נרצה לפנות אליהם שוב ולבדוק היתכנות שלהם להשתלב בחברה".
הכפלתם את הכוח העבודה שלכם בכמה חודשים. איך עושים קפיצה כזאת?
"אני לא עובדת לבד, אני מלווה את המנהלים ועוזרת להם להבין מה הם מחפשים ומי המועמד האידיאלי עבורם. ומצד שני אני גם כל הזמן פוגשת אנשים חדשים ומכירה אותם. אחרי כל סבב ראיונות אני אוספת פידבקים וחוזרת בחזרה למנהלים להבין מה עבד, מה לא, האם אנחנו צריכים לשנות את הפרופיל של המועמדים שאנחנו מחפשים.
"אנחנו מבצעים הרבה ראיונות עבודה וזה חלק שאני מאוד אוהבת - מגלים אנשים חדשים, זה מעניין מאוד. כל מועמד הוא עולם ומלואו, וזה משהו שאני צריכה לזכור בתוך התהליך, שאני חייבת להכיר אותם: מי הם, מה חשוב להם, לאן הם רוצים להגיע".
יש משהו מאוד רגיש בעבודה שלך, כי את עובדת עם אנשים בזמן שהם חיפוש עבודה, וזו סיטואציה שמעוררת המון אמוציות.
"בוודאי. אני צריכה להיות מאוד רגישה. לא רק בפגישות שלי עם המועמדים ולא רק כשאני אומרת להם שאנחנו מתקדמים עם מועמד אחר. אני חושבת על זה בכל פניה שלי לכל מועמד פוטנציאלי בלינקדאין ובכל פוסט שאנחנו מעלים לרשתות החברתיות. מאוד חשוב לי שנזכור שאנחנו עובדים מול בני אדם".
עדי אורנשטיין אסף, D-ID: "אני צריכה להיות מאוד רגישה. לא רק בפגישות שלי עם המועמדים ולא רק כשאני אומרת להם שאנחנו מתקדמים עם מועמד אחר. מאוד חשוב לי שנזכור שאנחנו עובדים מול בני אדם"
איך הגעת לעולם הזה?
"עשיתי תואר ראשון בפסיכולוגיה, כמו עוד הרבה אנשים בתחום הזה. בשנה השלישית שלי בתואר עבדתי כפקידת קבלה בסטארט אפ קטן, ובדיוק אחרי שהגעתי IBM רכשו אותו. לא חשבתי שאשאר בחברה, אבל היתה מגייסת של IBM שהגיעה אלינו לחברה ליומיים בשבוע, והיא שאלה מי רוצה לעזור לה, ואמרתי ישר 'אני!'. זה היה בתקופה שאנשים היו דופקים בדלת המשרד, הפקס לא הפסיק להדפיס קורות חיים. פתאום היתה המון עבודה של לסנן, לראיין. להבין מי מתאים. כל פעם הלכתי עוד צעד בתוך התהליך. זה היה בית ספר גם לעולם הסטארט אפים וגם לעולם הגיוס.
בסוף הפכתי למנהלת ה-Operations של החברה, אבל הבנתי שהחלק שאני הכי אוהבת בעבודה שלי זה עולם הגיוס, והלכתי לעבוד בחברת השמה. למדתי תואר שני בהתנהגות ארגונית, הייתי בארה"ב ובסוף הגעתי לחברה שנותנת ייעוץ לסטארט אפים. באיזשהו שלב הבנתי שאני רוצה ללוות את התהליך של הגיוס ולא רק לייעץ, ומשם הגעתי ל-D-ID".
אז בעבודה הקודמת שלך ייעצת לסטארט אפים בתחילת דרכם איך לגייס. מה האתגר בגיוס עובדים ראשונים?
"קשה מאוד להביא את העובדים הראשונים. לפעמים האינסטינקט של פאונדרים, גם כאלה מנוסים, הוא פשוט להביא את החברים שלהם כעובדים ראשונים לחברה. לרוב זה לא עובד. מה שעובד זה שברמה האישית קל לתקשר, אבל זה לא תמיד מחזיק. אלה בסך הכל אנשים שנוח לכם לתקשר איתם או לריב איתם, אבל זה לא אומר שזה באמת מקדם את החברה.
"השלב הראשוני הוא כל כך קריטי, כי אם אתם שני אנשים בחברה וגייסתם עוד שני אנשים - הכפלתם את החברה. השניים האלה ישאירו חותם אמיתי על החברה. לכן זו תמיד שאלה של איך אפשר לסמוך על העובדים האלה, או איך נוכל לתקשר איתם כמו שצריך. גם לפאונדרים זה יכול להיות קשה, כי הם פתאום צריכים לוותר על תחומי אחריות שעד עכשיו הם החזיקו, וקשה מאוד לסמוך על מישהו אחר שיעשה את זה. זה אתגר גדול לעבוד עם פאונדרים ולהראות להם איך אפשר לגייס את האנשים הנכונים, ושהם צריכים לוותר ולתת לאנשים אחרים להחזיק תחומים שעד עכשיו היו תחת אחריותם".
איך התהליך הזה נראה אצלכם?
"ב-D-ID הקמנו צוות מכירות מאפס וניסינו להבין איך מגייסים עובדים בחו"ל, איך מבינים מה צוות המכירות שהכי מתאים לנו. קשה לגייס אנשים שיכולים לעשות את התפקיד עצמו וגם לבנות את המחלקה ולהוביל צוות שיתפתח. לפעמים נלחמתי על האנשים האלה שיכולים לעשות את שני הדברים".