זה לא נראה כמו העיתוי הכי נכון לדבר על קיצור שבוע העבודה, דווקא עכשיו כשתעשיית הטק חווה גלי פיטורים והשיח עבר מתגמול העובדים לדרישה לתפוקות גבוהות יותר. ואולי דווקא להיפך. אולי שבוע העבודה הקצר הוא דווקא המענה לדרישות החדשות. כי כל האנשים שדיברנו איתם, מנהלים ויועצים, טוענים שבשבוע עבודה של ארבעה ימים העובדים אפקטיביים יותר - והמסקנה נתמכת במחקרים.
התוצאות עד כה מבטיחות. פיילוט בן חצי שנה שנערך בבריטניה שתוצאותיו פורסמו בשבוע שעבר הראה על שביעות רצון גם בקרב החברות המעסיקות וגם בקרב העובדים. מבין 2,900 עובדים ב-61 חברות שהתנסו בשבוע עבודה של ארבעה ימים במקום חמישה, אף לא אחד רצה לחזור למצב הקודם. 15% מהעובדים אף אמרו כי לא יחזרו לעבוד חמישה ימים בשבוע גם תורת תשלום נוסף.
המעניין יותר הוא המסקנות מצד המעסיקים: מחצית מהם דיווחו שלא נרשם שינוי בפרודוקטיביות העובדים, שליש דיווחו על שיפור קל ו-15% אפילו דיווחו על שיפור משמעותי.
שגב בר-און, מנכ"ל מרכז הפיתוח של Sage ישראל שמתנסה כבר כשנה בשבוע עבודה בן ארבעה ימים, מדווח על עלייה של 20% ברווחה (wellbeing) של העובדים, ירידה ברמות הלחץ והשחיקה, ועל עלייה של יותר מ-10% בתפוקה
פיילוט דומה מתקיים גם בישראל. חלקו במסגרת התנועה הגלובלית לקיצור שבוע העבודה וחלקו בחברות שבחרו להתנסות בכך באופן עצמאי. שתי חברות משתתפות בפיילוט המקומי: מלונות אפריקה ישראל וחברת התכנון ההנדסי-כלכלי מידווד. במקביל, חברת הפינטק הגלובלית Sage מתנסה עצמאית זה כשנה בשבוע עבודה מקוצר; חברת הפינטק פורטר, סטארט אפ ה-IoT אגורי וחברת שמיר אופטיקה מקצרים את שבוע העבודה לסירוגין: שבוע אחד מקוצר, שבוע שני רגיל.
בישראל מובל הפיילוט בידי מלי אלקובי, נציגת התנועה הגלובלית לקיצור שבוע העבודה, שפועלת בשיתוף ד"ר עמית קפלן מהאקדמית תל אביב יפו, שמלווה את חלק המחקר. השאלה הראשונה שרצינו לבדוק עם אלקובי היא מה ההיתכנות של מודל כזה, שמרגיש מותאם יותר לימים שבהם הייתה יותר מלחמה על הטאלנטים.
"מודל קיצור שבוע העבודה מדבר קודם כל על העלאת הפרודוקטיביות ועבודה חכמה", מסבירה אלקובי. "כשמקצרים את שבוע העבודה לעובדים יש תמריץ אישי להשתמש בכל הכלים ולהספיק יותר בפחות זמן. המודל לא קשור לתקופות של גאות ושפל, זה עולם העבודה החדש וזה קשור לתרבות ארגונית אפקטיבית ופרודקטיבית שהחברה רוצה להוביל.
"ארגון שמבין את זה לא צריך להסתכל על טרנדים ועל תנאי השוק, אלא לטווח הארוך. צמצום עלויות לא סותר מדיניות חדשנית בעולם העבודה המשתנה. הפיילוטים מוכיחים שהפרודוקטיביות לא נפגעת ואפילו עולה.
"שביעות הרצון של העובדים עולה, יותר קל לגייס עובדים חדשים ויותר קל לשמר עובדים קיימים, אז עסקית זה נכון. יש עובדים מרוצים וגם היעילות עולה. זה אולי אחד הפתרונות הטובים לתקופה של אי ודאות, כי כנראה יהיה קשה יותר להעלות שכר בשנה הקרובה, קיצור שבוע העבודה זה כמו העלאה של 20% בלי להוסיף כסף".
אם אפשר להגדיל את הפרודוקטיביות של העובד, למה לא לעשות את זה בחמישה ימי עבודה?
"כי זה לא עובד. בישראל עובדים למעלה מ-60 שעות עבודה בשבוע, יותר מברוב המדינות בעולם, ועדיין הפריון של העובדים בארץ הוא מהנמוכים בעולם. עבודה אינטנסיבית יוצרת רמות גבוהות של שחיקה וירידה בפרודוקטיביות. לחץ מוביל לטעויות, מחלות, הברזות מהעבודה כדי למצוא זמן פנוי.
"כשאין חוויית הוגנות בין מה שהעובד נותן למה שהוא מקבל, תמיד יהיה לו אינטרס לעשות פחות. אם משנים את התנאים לטובת העובד ולטובת הארגון, יש תחושה של יחסי הוגנות ויש אינטרס לעבוד בצורה יעילה".
מלי אלקובי, נציגת התנועה הגלובלית לשבוע עבודה מקוצר בישראל: "כל עבודה תדחס לזמן שהקצבנו לה, והדוגמה הקלאסית היא ישיבות. כשיש פחות זמן יש פחות דחיינות. אנחנו חדים יותר בתעדוף המשימות, עומדים יותר בדד-ליינים ויודעים להציף לארגון מה אנחנו צריכים כדי לשפר את הפרודוקטיביות שלנו"
זה המקום להסביר את ההבדל בין שבוע עבודה מקוצר לשבוע עבודה דחוס. בניגוד למקרה הראשון שבו שעות העבודה מופחתות ב-20% בלי לפגוע בשכר העובדים, השבוע הדחוס לא מפחית בשעות העבודה. שבוע עבודה דחוס כשמו כן הוא: 40 שעות עבודה של שבוע בן חמישה ימי עבודה נפרסים על פני ארבע ימי עבודה בני 10 שעות כל אחד.
"המודל של שבוע עבודה מקוצר מגדיר: 100-80-100, כלומר עמידה ב-100% מהיעדים, ב-80% משרה וקבלת 100% מהשכר", מחדדת אלקובי.
איך מייצרים תפוקה של 40 שעות עבודה ב-32 שעות בלבד?
"חוק פרקינסון אומר שכל עבודה תדחס לזמן שהקצבנו לה, והדוגמה הקלאסית היא ישיבות. אם מקצים לישיבה שעתיים היא תימשך שעתיים, גם אם אפשר היה לסיים אותה בתוך שעה וחצי.
"כשיש פחות זמן יש פחות דחיינות. אנחנו חדים יותר בתעדוף המשימות, עומדים יותר בדד-ליינים ויודעים להציף לארגון מה אנחנו צריכים כדי לשפר את הפרודוקטיביות שלנו - אם יש כלים טכנולוגיים שיכולים לשפר את העבודה, למשל.
"יש גם את חוק פרטו 20-80: בסוף אלו 20% מהמשימות שמייצרות 80% מהערך הגבוה ביותר, אז כשהזמן לחוץ יודעים להתמקד במשימות האלה".
איך זה נראה בפועל: "לא התפשרנו על היעדים"
"אחרי שלושה חודשים מתחילת הניסוי אמרתי לעצמי שאני לא מאמין. לא הבנתי איך זה קורה, זה כמו קסם", אומר שגב בר-און, מנכ"ל מרכז הפיתוח של Sage ישראל על הפרודוקטיביות המתפרצת הזו. "ניסינו להבין איך זה עובד לנו ולעוד חברות, וזה משנה חיים. העובדה שאפשר להנות מיום חופש נוסף, מסוף שבוע ארוך, שיש יותר זמן של שקט לפנאי ולסידורים - מאפשרת להגיע ביום שני למשרד עם אנרגיה ומפה מגיעה ההצלחה".
אילו שינויים עשיתם בחברה כדי לגרום לזה להצליח?
בר-און: "מנקודת המבט שלי זה שילוב של כמה דברים. המהלך יצר אנגייג'מנט מטורף, וכשזה קורה כל אחד מביא מעצמו הרבה יותר. כשהעובדים רואים שהארגון משקיע בהם - הם משקיעים בחזרה. הפכנו להרבה יותר יעילים.
"אחד החששות היה איך נספיק לעשות את אותם הדברים בפחות ימים. ביום ההכרזה על הניסוי התחלקנו לקבוצות כדי לבדוק איך לשנות את היום יום כדי לעמוד בזה. החלטנו למשל שיש ישיבות שאפשר לבטל וישיבות שאפשר לקצר. את הדיילי העברנו לפעם ביומיים. ראינו גם שהישיבות נהיות ממוקדות ומתקצרות מעצמן, כי כולם במוד מאוד תכליתי ומשימתי.
"מה שעוד עבד טוב זה שכל יום השעות 14:00-17:00 הוגדרו כזמן פוקוס, ובזמן הזה לא עושים תקשורת סינכרונית (כלומר תקשורת תגובתית בזמן אמת -ר"ס) . החלטנו את זה כי אנשים התלוננו שקשה להם להיכנס לזמן עבודה שקטה כשהסלאק מפריע. בנוסף, הגדרנו בצורה מאוד מדויקת את המשימות של הבית והמשרד, כאשר במשרד עושים את המשימות השיתופיות".
בר-און מ-Sage: "ניסינו להבין איך זה עובד לנו ולעוד חברות, וזה משנה חיים. העובדה שאפשר להנות מיום חופש נוסף, מסוף שבוע ארוך, שיש יותר זמן של שקט לפנאי ולסידורים - מאפשרת להגיע ביום שני למשרד עם אנרגיה ומפה מגיעה ההצלחה"
כפי שאפשר להבין מבר-און, ב-Sage החליטו לא רק לקצר את שבוע העבודה אלא גם לדבוק במודל העבודה ההיברידי. יום ראשון הוא היום החופשי הנוסף, וארבעת ימי העבודה מתחלקים שניים מהמשרד ושניים מהבית. במקביל החברה נמנעה מהפחתה בתנאי העובדים: לא בשכר או בבונוסים, באירועים, חגים או ימי חופשה - אף שבפועל נוספו לעובדים עוד כ-50 ימי חופשה בשנה.
האם לדעתך מקלה עליהם העובדה שאתם מרכז פיתוח שאופי העבודה העבודה והעובדים בו הומוגני והמשימות דומות?
בר-און: "זה בהחלט מקל. אין ספק מבחינתי שיש פה ניצול של יתרון יחסי, כי לכל העובדים יש אותן משימות וצריך לעשות התאמה וחשיבה אחת. אם היו לי גם אנשי מכירות ושירות כנראה שההתמודדות היתה אחרת".
לזכות Sage ישראל עמדה גם העובדה שמדובר במרכז קטן. כשהפיילוט החל, עבדו במרכז הפיתוח המקומי 30 עובדים, וכיום מועסקים בו 40 איש. שאר 12 אלף העובדים של החברה העולמית נושאים עיניהם למעבדת הניסוי בישראל, כדי לראות את התוצאות ואם אפשר להרחיב את המודל לקבוצות אחרות בחברה.
לדברי בר-און התוצאות טובות גם ברמה האישית וגם העסקית: "יש פחות מתח בין עבודה ובית, יש יותר פנאי, אפשר לטייל ולהספיק פרויקטים. אפילו ברמה האישית שלי, גם אני בסוף רוצה יותר פנאי ואם אני מצליח לקבל את זה וגם לדלבר משימות ולנהל את העסק, זה רווח לכולם.
"מה שהפתיע אותנו זה שהקדמנו את היעדים. אני שנתיים בארגון וזו היתה הפעם הראשונה שהקדמנו את התפוקה שהתחייבנו עליה. העמידה ביעדים היתה אחד הדברים החשובים. לא משנים יעדים עסקיים, לא מאחרים ולא מתפשרים באיכות, וזה המבחן האמיתי. כשהתחלנו את הניסוי, היעדים העסקיים לאותה שנה כבר היו קבועים, אז ידענו שאנחנו לא מתפשרים".
הנושא של קביעת יעדים וצורת המדידה הוא דיון מורכב בפני עצמו בכל חברה וגם בקביעת היעדים של ניסוי כזה במקרה של סייג' היעדים הם פיתוח של פיצ'רים, מוצרים וגרסאות של מוצרים וכל אלה בהשוואה לתקופת 'ביקורת' של שנה שבה שבוע העבודה היה רגיל.
בר-און: "אחד החששות היה איך נספיק לעשות את אותם הדברים בפחות ימים. החלטנו למשל שיש ישיבות שאפשר לבטל וישיבות שאפשר לקצר. את הדיילי העברנו לפעם ביומיים. ראינו גם שהישיבות נהיות ממוקדות ומתקצרות מעצמן, כי כולם במוד מאוד תכליתי ומשימתי"
כמו אלקובי, גם בר-און סבור שה"חורף" בהייטק לא ישנה את קצב אימוץ המודל של שבוע העבודה המקוצר: "אני חושב שהמודל נכון בלי תלות במצב השוק. השאלה אם הצלחנו לא קשורה למצב השוק, אלא לאם עמדנו ב-KPI שלנו בשבוע שעל ארבעה ימי עבודה. אין פה פשרה ברמה העסקית. המהלך מוביל לשיפור במצב העסקי.
"המהלך לא נולד אצלנו בגלל הקושי להשיג עובדים אלא בעיקר בגלל תחושות של שחיקה, עלייה בסטרס. הרגשנו שאנחנו לא מספיק יעילים למרות שאנחנו עושים הרבה. חיפשנו דרכים להיות יותר בפוקוס".
אבל זה בוודאי עוזר לגייס עובדים?
"עובדים מנוסים והורים לילדים מעריכים את המודל יותר. עובד צעיר, שרוצה לעבוד מהבוקר עד הלילה, זה פחות מדבר אליו, ולכן גם אופי העובדים שגייסנו השתנה. במדד הגיוס והעזיבות ראינו תוצאות טובות, עמדנו ביעדי הגיוס ולא היתה לנו אף עזיבה מאז שהתחלנו את הפיילוט"
בר-און מדווח על עלייה של 20% ברווחה (wellbeing) של העובדים, ירידה ברמות הלחץ והשחיקה ועל עלייה של למעלה מ-10% בתפוקה שמתבטאת באיכות ובמהירות. אך יש גם מדד אחד שבו לא היה שיפור: הגיוון. "חשבנו שנראה עלייה באחוז הנשים והדתיים בארגון. חשבנו שיום ראשון חופשי לאדם דתי יהיה מאוד משמעותי ושזה ימשוך אימהות, אבל זה לא קרה", הוא מגלה.
המחקר הנלווה: איך מודדים את הצלחת הניסוי?
אומנם הניסוי הישראלי עוד לא הסתיים, אבל המודל התחיל ב-2017 וכבר יש מחקרים ראשוניים על ניסויים שבוצעו בעולם. ד"ר עמית קפלן, ראשת התוכנית לתואר שני בלימודי משפחה במכללה האקדמית תל אביב יפו, מלווה עם החוקרות עינת חיים כץ ולירון טייץ ברקאי את הצד המחקרי של תנועת 4DayWeek בישראל. לדבריה, המדדים שנבדקים בארץ מתואמים עם המחקר הגלובלי.
"המטרה של המחקר היא להעריך את השפעות קיצור שבוע העבודה בשלושה תחומים: השפעות חברתיות, השפעות כלכליות והשפעות סביבתיות.התפיסה היא שלקיצור שבוע עבודה יש פוטנציאל לשפר את כל המימדים האלה", מסבירה קפלן.
"השפעות חברתיות מתייחסות למדדים של איכות חיים, עומס, שילוב עם תחומי חיים אחרים, איכות שינה, מתחים, איכות חיים, פעילות גופנית, שביעות רצון ושחיקה. בדו"ח המחקר האמריקאי בתחום הזה נמצא השיפור הגדול וזה די צפוי.
"השפעות כלכליות מודדים באמצעות פרודוקטיביות, הכנסות, עזיבה של עובדים, עמידה ביעדי גיוס וניצול ימי מחלה. במחקר האמריקאי בדקו את הכנסות החברות לפני ולאורך ששת חודשי הפיילוט, ומצאו עלייה של 8% בהכנסות לאורך התקופה. אם משווים את ההכנסות בין חודשי הפיילוט לתקופה המקבילה בשנה שלפני הממצאים היו אפילו מדהימים – שיפור של 37% בהכנסות", היא מספרת.
"בהקשר הפרודוקטיביות חשוב לזכור שגם לשמור על הקיים בפחות זמן עבודה זה מדהים. אז אם התוצאות עלו על זה זה, זה מדהים", מוסיפה קפלן.
בר-און: "מה שהפתיע אותנו זה שהקדמנו את היעדים. אני שנתיים בארגון וזו היתה הפעם הראשונה שהקדמנו את התפוקה שהתחייבנו עליה. העמידה ביעדים היתה אחד הדברים החשובים. לא משנים יעדים עסקיים, לא מאחרים ולא מתפשרים באיכות, וזה המבחן האמיתי"
ההסבר של קפלן לשיפור התפוקה הוא השינוי הארגוני שביצעו החברות שהשתתפו בניסוי: "לא מדובר רק בהפחתת שעות העבודה, אלא בהיערכות של כל הארגון ובדיקה איפה אפשר לשפר את הפרודוקטיביות. זה מתניע את הארגון לצאת בתהליך של בדיקה עצמית.
"בישראל יש אנומליה ותיקה. לפי מחקר של מרכז טאוב, בארץ עובדים יותר שעות ממדינות אחרות אבל הפרודוקטיביות נמוכה ב-25%. קיצור שבוע העבודה נולד מההבנה ששעות עבודה מרובות הן לאו דווקא חיוביות. שבוע עבודה עם יותר מ-55 שעות מעלה את הסיכון ללקות בשבץ והתקפי לב".
מדד אחר שמהווה נקודת כאב גדולה לארגונים הוא הקושי בגיוס ושימור עובדים. לדברי קפלן, המחקר האמריקאי הראה כי קיצור שבוע העבודה סייע בגיוס והוביל לירידה בנטישת והיעדרויות עובדים.
בנוסף, קפלן מציינת כי שבוע עבודה מקוצר עשוי לסייע גם בצמצום פערי השכר בין גברים לנשים: "חלק מפערי השכר נובעים מהפער בשעות העבודה, ושבוע מקוצר יכול להתמודד עם הפער הזה ואולי אפילו לצמצם אותו".
יש מדדים שבהם היתה הרעה?
"לא הרעה, אבל אחד החששות היה שהשינוי יביא לדחיסת המטלות ולעליה באינטנסיביות העבודה. זה נבדק במחקר האמריקאי, והתוצאות הראו שבממוצע לא נרשמה עלייה ברמות הלחץ והמתח. אבל כן היתה שונות כי היו עובדים שחוו עלייה במתח לעומת אחרים שחוו ירידה, אז הממוצע לא השתנה".
יש מקומות שבהם המודל לא התאים?
"אני לא חושבת שיש מקומות שבהם זה לא עובד, אבל חשוב לוודא שזה לא יהיה מאפיין סקטור מסוים כמו ההייטק. גם בארה"ב וגם באנגליה, היו מגוון של חברות בניסוי. בארה"ב היה ייצוג גדול יותר של חברות טק. באיסלנד היו יישומים של המודל בגנים, בבתי חולים ובסקטור הציבורי. שם לא דובר בשבוע של ארבעה ימי עבודה אלא בהפחתת שעות העבודה וראו שגם זה אפקטיבי".
היו חברות שפרשו מהפיילוט?
"במחקר האמריקאי לא היו חברות שפרשו ורוב החברות שהשתתפו בו ביקשו להמשיך. האתגר הגדול הוא השינוי, ולוקח זמן לעשות את זה. מצד אחד אני נתקלת באנשים שמוקסמים מהרעיון ומצד אחר יש הרבה מתנגדים. אבל בעבר המשק עבד שישה ימים בשבוע והיום אף אחד לא מתפלא על שבוע עבודה של חמישה ימים".