כשמיקרוסופט פיתחה את Xbox, היא חיפשה פתרון לניתוח תנועת המשתמשים. PrimeSense הישראלית השלימה לה את היכולת באופן מהיר ואיכותי. לאחר שיתוף פעולה של מספר שנים, שקלה מיקרוסופט להחליף טכנולוגיה. בשלב זה נכנסה אפל לתמונה: היא רכשה את PrimeSense והשתמשה בטכנולוגיה שלה לזיהוי פנים במכשירי אייפון.

כפרטים, ברור לנו שלא כל החוכמה שוכנת אצלנו. בארגונים זה קצת אחרת. במשך שנים ארוכות, אם מסיבות של תחרות, סודיות וחשש לקניין רוחני ואם בגלל אגו, נהגו חברות עסקיות להסתגר ושאפו לייצר כמה שיותר In-house. כיום התמונה שונה: בחיפוש אחר פתרונות מוצריים, מודלים עסקיים ושיפור בתהליכים, ארגונים פונים גם החוצה - לסטארט-אפים, לחברות אחרות, לספקים עם הברקה טכנולוגית ולאקדמיה. ברוכים הבאים ל-Open Innovation; עידן החדשות הפתוחה.  

עמית הראל, מנהל משותף ב- Deloitte Catalyst  (צילום: אלמוג סוגבקר)
עמית הראל, מנהל משותף ב- Deloitte Catalyst | צילום: אלמוג סוגבקר

"עולם החדשנות בכללותו הפך לקצת פחות אמורפי וקצת פחות רך", אומר עמית הראל, מנהל משותף ב-Deloitte Catalyst. "אם בעבר ארגונים נהגו "לנפנף" בחדשנות בעיקר מטעמים תדמיתיים-שיווקיים,, כיום הם מבינים שהחדשנות חיונית לכל הפחות לשימור הקיים ובוודאי לצמיחה מהירה. העניין הוא שתמיד יסתובבו מחוץ לארגונים רעיונות מבריקים יותר, ולו רק מעצם הפרספקטיבה. תעשיית המלונאות לא הייתה יכולה להגות מעצמה את Airbnb, או המוניות את אובּר. נאס"א, עם 15 אלף ספקים למשימה, לא חזתה את Space X שתעשה את זה עם אלף, כולל שימוש חוזר ברקטה".     

 

רוצים לשמוע עוד מהמומחים שלנו? לחצו כאן

 

הנגישות לידע החיצוני, אם כן, היא קריטית לארגון. אבל לא רק לידע: "כדי להבטיח לעצמם חדשנות מתמדת, לארגונים יש אינטרס מובהק שהעולם החיצוני ירצה לעבוד איתם ועבורם", אומר אורי פישלזון, דירקטור ב-Deloitte. הוא מציג דילמות סביב העניין: עד כמה הארגון מוכן להיות נגיש כלפי חוץ, לחשוף תוכניות עסקיות, לחנך את השותפים כיצד לעבוד איתו ולאן הולך השוק? מהי ההשקעה המינימלית שהוא מוכן לשים כדי לקבל אפקט מקסימלי מהצד השני? "אנחנו לא משתפים פעולה לשם שמיים, אלא כדי לקדם מטרות עסקיות".

הילד הזה ילמד אותי איך עובדים?

עבודה עם גורם חיצוני יכולה לנוע במנעד רחב: מ-PoC ופיילוט, דרך השקעה ועד מיזוגים ורכישות. יש גם מודלים שלJoint venture  בין חברה גדולה לסטארט-אפ או שותפות אסטרטגית בין שתי חברות גדולות, שמבצעות שיבוש האחת לשנייה ומוציאות את עצמן מאזור הנוחות. ברוב המקרים, חברות מתקשרות החוצה את שיתופי הפעולה, שמציגים אותן כחדשניות ואטרקטיביות כלפי הלקוחות והאקוסיסטם. מהצד השני, זו הזדמנות פז עבור הסטארט-אפ להתפתח, לצבור ניסיון עסקי ותפעולי ולהשיג עובדים וקשרים. win-win מובהק.  

הראל מציין כי החדשנות הפתוחה, כיאה לשמה, עוברת אבולוציה מתמשכת, והפעילות כיום אינה דומה לזו של השנה שעברה. ישנם מודלים שיוצאים מהאופנה וחוזרים אליה, דוגמת האקסלרטורים, ויש שרק הולכים וצומחים כמו קרנות הון-סיכון תאגידיות (CVC). "חדשנות פנים-ארגונית היא תהליך מקביל שאינו סותר את החדשנות הפתוחה ומתקיים כל הזמן - לרוב ביחידות המו"פ, אבל יש כיום שאיפה ל"דמוקרטיזציה" של החדשנות כדי להגיע למגוון רעיוני רחב מתוך עובדי הארגון".

אורי פישלזון, דירקטור ב-Deloitte (צילום: אורי פישלזון)
אורי פישלזון, דירקטור ב-Deloitte | צילום: אורי פישלזון

פישלזון מחדד כי חדשנות פתוחה היא אוסף של כלים שאמורים להשתלב יחד כדי להשיג מטרות עסקיות. "כ-stand alone, אם לא בונים את זה נכון, התוצאות עלולות לאכזב". דוגמה שמוכרת ודאי לרבים: ההנהלה מצפה לחדשנות ארגונית, הסמנכ"ל מציע מיזם ששמע עליו ממישהו, אנשי הרכש מביאים אותו הביתה וגורמי התפעול נערכים ל-PoC. בכל הזמן הזה, היחידה העסקית, ה-Risk ואבטחת המידע כלל לא בתמונה. בתרחיש קלאסי אחר, ה-BizDev עורך סקאוטינג ללא ידע מספק על מה יתאים וישיג ערך אמיתי.

"חדשנות פתוחה מחייבת אסטרטגיה מגובשת", אומר הראל. "רק כשהכול מתחבר, כשכל היחידות הרלוונטיות פועלות בהרמוניה, השלם גדול מסך חלקיו. אחרת, הוא עלול להיות קטן מסך חלקיו, כי היחידות מתרוצצות בשוק, מבלבלות את האקוסיסטם, ובסוף גם הנטו שלהן שלילי". הוא מצביע על אלמנט חיוני נוסף: הסרת חסמים פנים ארגוניים. "הנטייה לפסול את מה שלא חשבנו עליו בעצמנו היא טבעית ואנושית. לא פשוט למנהל IT בבנק, שיושב שם 20 שנה, כש'איזה ילד' בא עם מערכת חדשה ומלמד אותו איך עובדים".

בית קברות לחדשנות

גרף מעניין מציג את סיכויי ההצלחה של החדשנות הפתוחה ביחס לציר הזמן. ניתוח מצטבר של המקרים מזהה שתי נקודות פיתול שמהן הגרף מתחיל לרדת: לאחר הסקאוטינג ולאחר ה-PoC, כשהארגון לא תמיד יודע איך לקחת את זה הלאה. שם שוכן מה שב-Deloitte מכנים VOID - The Valleys of Open Innovation Death. הסיבות המרכזיות שמיזמי חדשנות פתוחה "מתים": הסינדרום "זה לא הומצא כאן" (NIH); החמצת הפלואו של העסקה, בין היתר בשל ריחוק גיאוגרפי מהסטארט-אפ; חוסר תקשורת ודיסהרמוניה בין היחידות הרלוונטיות, בכללן העסקית והפיננסית; ותהליך לא מובנה מזיהוי הטכנולוגיה ועד להטמעתה. איך נחלצים מה-VOID? דואגים לסינרגיה של הצרכים והטכנולוגיות, מסתייעים במומחים לגיבוש והצלחה של עסקה משותפת, בונים צוות חדשנות מהמעלה הראשונה ומגדירים היטב את שלבי התהליך.

 “based on model developed by Deloitte Catalyst"
“based on model developed by Deloitte Catalyst | Tel Aviv”

חדשנות פתוחה, מציין הראל, צריכה להיבנות Top-down, כחלק ממתודולוגיה סדורה. ארגון גם חייב לפתח נגישות לאקוסיסטם, מעין קולטנים או חלונות בחומה. עליו לחפש פרואקטיבית טכנולוגיות, לזהות הזדמנויות לרכישה כדאית ולדעת לנצל אותן בזמן. מבחינה מעשית, עדיפה יחידת חדשנות מתכללת על פני Innovation Champions ביחידות השונות, כשלכל אחד אחריות והיכרות עם אזור המחיה שלו. עוד מודל מעניין הוא הקמה של גוףDisruption  חיצוני, שכל מטרתו לאתגר אותנו ולדאוג שנטמיע חדשנות בטרם יעשו זאת אחרים. מודל כזה קידם מנוע צמיחה חשוב ל-BASF הגרמנית, חברת הכימיקלים הגדולה בעולם, שפנתה החוצה בסדרה של שיתופי פעולה ורכישות לצד פיתוחים פנימיים והפכה לחברה מובילה בייצור חומרים עבור סוללות לרכבים חשמליים והדפסות תלת ממד.      

"מקובל לחשוב שיש בחדשנות אומנות, קסם, אבל אנחנו באים לומר שזה לא כך", מסכם פישלזון. "יש כאן מנגנון שניתן לנהל ולדאוג שהדברים יקרו. אז נכון, אני לא יכול להגיד בוודאות שבינואר יגיע רעיון ובמרץ תיווצר הזדמנות לרכוש אותו, או מה בדיוק יהיה הרעיון הזה. אבל אני בהחלט יכול להיות מוכן לרגע". והראל מסכם: "יש עדיין רתיעה מחדשנות, וצריך להשתחרר ממנה. משום מה, בזמן שיש בארגונים הליכים מסודרים לכל מישור - כספים, בקרה, עבודה עם הלקוחות - כשזה מגיע לחדשנות, אנחנו שוכחים היסטוריה של עשרות שנים באיך עושים עסקים וזה הופך למי מכיר את מי. בהליך מסודר, הסבירות שנפספס מכפילי כוח חשובים לארגון תקטן, ויש סיכוי לא רע שנצליח להוציא מהחדשנות הפתוחה הרבה דברים טובים".