לשם מה חברה מסחרית קמה? מן הסתם, לא לשם שמיים. המשקיעים בה הניחו שתצמח ותגרוף עבורם רווחים. אבל עם כל הכבוד לדוחות הכספיים ולעדכוני הדירקטוריון, זה לא מה שמושך טאלנטים לחברה. זה לא הדבר הראשון שחושבים עליו העובדים בבוקר. בדרך כלל, זה גם לא הדרייב שהניע את היזמים מלכתחילה. היה להם חלום גדול יותר.
שאלת הייעוד, Purpose, מעסיקה ארגונים מאז שהם קיימים. כמה מהדוגמאות הקלאסיות מוכרות לנו היטב - אנחנו מדקלמים אותן כסלוגנים קליטים ובלתי נשכחים: כבר בשנות ה-80 הבטיחה לנו פלאפון שהמכשיר שלה "הופך שעה אבודה לשעת עבודה". אל על זה "הכי בבית בעולם". נוקיה - Connecting people, אפל - Think different, ויש לה אפילו זכויות על הביטוי There's an app for that. מעבר להברקות של קופירייטרים, יש כאן הצהרה כלפי פנים וחוץ: זה מה שבאנו לעשות. כך, טסלה היא לא עוד אמצעי תחבורה (או סמל סטטוס הייטקיסטי), אלא: Accelerate the world's transition to sustainable energy.
בשנים האחרונות לקחו ארגונים את סוגיית הייעוד כמה צעדים קדימה. הם הבינו שכדי לעמוד מאחורי המילים היפות, התזמורת כולה צריכה לנגן בהרמוניה. להטמיע את הייעוד המרכזי, את המטרות שנגזרות ממנו ואת הערכים הבסיסיים בכל שרשרת הערך הארגונית. לשם כך, רבים מהם מצאו לנכון למנות מנהלות ומנהלים בכירים בדרגת C-level כמתכללי האירוע. לא עוד פיזור בין מחלקות או חלקיות משרה תחת ה-HR. התזמורת צריכה מנצח.
"אחריות תאגידית היא, למעשה תורת ניהול; כלומר כיצד הארגון מתנהל באופן אחראי כלפי כל מחזיקי העניין שלו. ייעוד, לעומת זאת, הוא ה vision לגבי אותו ערך – רחב יותר משורת הרווח הפיננסי – אותו הארגון מעוניין לייצר"
"התפקיד הוא להסתכל על הייעוד ברמה ההוליסטית", אומרת אירנה בן יקר, שותפה ב-Deloitte ישראל, מנהלת תחום ה-ESG וכעת גם ה-CPO - Chief Purpose Officer - הארגוני. "זה אומר לבחון את הדברים דרך המוצרים והשירותים שהארגון מייצר, דרך מודל ההפעלה שלו, כיצד הוא מגייס אנשים ואילו אנשים הוא מגייס לאור הייעוד, איך הוא פועל מול הספקים, ובכלל, איך הוא מממש את הייעוד שמתורגם למחויבויות ספציפיות".
רבים נוטים לבלבל בין ה Purpose לבין אחריות תאגידית. "העמידה על ההבדל ביניהם חשובה", מדגישה בן יקר. "אחריות תאגידית היא, למעשה תורת ניהול; כלומר כיצד הארגון מתנהל באופן אחראי כלפי כל מחזיקי העניין שלו. ייעוד, לעומת זאת, הוא ה vision לגבי אותו ערך – רחב יותר משורת הרווח הפיננסי – אותו הארגון מעוניין לייצר".
ROI זה לא רק כסף
על פי מגמה שהולכת ומסתמנת בכל רחבי העולם (וגם בישראל), יותר ויותר גופי השקעה (מוסדיים, קרנות הון סיכון ואחרים) מעדיפים להשקיע בארגונים שבתמהיל ההשקעות שלהם ה ESG מקבל נתח משמעותי. אין לבלבל, איפוא, בין מדיניות מונחית ייעוד לבין פילנטרופיה; אדרבא: ניתן לעשות טוב ואף לייצר מכך הכנסות לעסק. למעשה העיסוק בעולם התוכן של ESG מהווה הזדמנות לצמיחה עסקית. אנו מזהים 6 עולמות בהם מחויבות לESG עשויה לייצר הזדמנות ואף ROI מדיד:
-
בידול מותגי
חברות המייצרות ערך משותף עבור קבוצות מחזיקי העניין שלהן מבדלות את המותג שלהן
-
גיוס הון
כיום כל משקיע שמכבד את עצמו – קרנות פרטיות, משקיעים מוסדיים, בנקים וחברות ביטוח - רואים ב ESG סממן לניהול אחראי ועל כן מייחסים להשקעות אלה סיכון נמוך יותר. משקיעים ברוב מדינות העולם מוכנים להשקיע הון בעלות זולה יותר לחברה ברגע שהן מזהות את החברה כאחראית יותר. -
משיכת טאלנטים
חברות המחויבות לערכי ESG מצליחות לגייס ולשמר הון אנושי איכותי יותר שכן מועמדים איכותיים מעדיפים לעבוד בחברות בעלות ערך חברתי וסביבתי הדומות לערכים האישיים שלהן -
חדשנות
חברות העוסקות בעולמות התוכן של ESG לרוב חדשניות יותר שכן הצורך לייצר ערך למחזיקי עניין מחייב אותן לחדשנות בתהליכים שלהן.
-
אפקטיביות תפעולית
הצורך בהפחתת טביעת רגל סביבתית דוחף החברות להיות יעילות יותר תפעולית, שכן התחשבות במשאבי הטבע כגון אנרגיה, מים, קרקע ועוד מחייבת אמנם השקעה ראשונית, אך חוסכת משאבים בטווח הארוך. -
ניהול סיכונים
חברות שהטמיעו את תפיסת ה ESG בד.נ.א. שלהן מיומנות יותר בניהול סיכונים ארגוניים, יותר וניהול נכון של ESG מחייב ראייה הוליסטית של הזדמנויות וסיכונים סביבתיים וחברתיים עבור חברות הפועלות וכולל מספר תרחישים שונים הרלוונטיים לתעשייה ולמדינת היעד בה פועלת החברה.
אם כך, אין פלא שנוצרה פוזיציה בכירה בארגון שתפקידה לתכלל ולנהל את עולם הייעוד: "בכל רמה נמוכה מזה, אי אפשר לראות באמת את הדברים מלמעלה ולהשפיע על תהליכי קבלת ההחלטות. בעיקר כשלא פעם, להכניס את השיקולים האלה יעלה לארגון יותר, ומישהו צריך לשכנע שהמחיר העודף הזה מוצדק. שנכון לארגון, גם כחברה למטרות רווח, להיות ירוק, לתת לעובדים רכב חשמלי או להקדיש שעות פרו בונו לטובת קהילות כאלו ואחרות. אלו החלטות עסקיות לכל דבר, וצריך להראות מהן ROI. רק שאם בעבר ה-ROI היה נמדד אך ורק ברווח כלכלי, היום מבינים שיש עוד ערכים - חברתיים, סביבתיים ואחרים".
ברמת היום-יום, מספרת בן יקר, ה-CPO משתתף בישיבות הנהלה, שותף לגיבוש ה-Vision קדימה ולא פעם יוזם שינוי בתהליכים תפעוליים. הוא פועל בשלושה מעגלים: מול החברה עצמה, מול הלקוחות ומול קהילות במובן הרחב יותר. "השפעה פנימית זה אומר, למשל, לאיזה ספק פונים כשעורכים אירוע - האם זה אחד שנוהג למחזר חומרים ומשתדל להקטין את טביעת הרגל הפחמנית? מול הלקוחות, במקרה שלנו, זה אומר לעיתים פעולה פרואקטיבית כסוג של חינוך שוק: כיצד ניתן לפתח שירותים ומוצרים שיקדמו את הערכים הללו. להתייעל אנרגטית, למשל. כשאני מצטרפת לצוותים בישיבות עם לקוח, או פועלת לקדם איזה ערך מול הקהילה או במישור הציבורי, המטרה היא להשפיע במעגלים רחבים על מה שחשוב בעינינו, נכון עבור הלקוחות וטוב לחברה כולה".
דוגמה להגדרת Purpose ולמטרות שנגזרות מכך מספקת בן יקר מהבית: Making an impact that matters - זהו הייעוד ש-Deloitte הגדירה לעצמה, וזה בא לידי ביטוי בשישה תחומים: משבר האקלים, DEI – גיוון והכללה, התנהלות אחראית כפירמה עסקית (לא רק ביחס לרגולציה וה-Shareholders אלא כלפי ה-Stakeholders בכללותם), השכלה ופיתוח קריירה וכן Institutional Trust - הגברת אמון הציבור והעסקים במוסדות הממשל, וחיזוק הממשק שבין הממשלות לשחקנים האחרים בשוק. "בכל טריטוריה צריך להתאים את המחויבויות לסביבה העסקית שפועלים בה. גיוון בישראל זה לא גיוון בהודו, אבל עצם הגיוון זה משהו שחברה גלובלית יכולה להתוות ולעודד".
איך הופכים את הארגון למונחה ייעוד?
בן יקר מונה 3 צעדים עיקריים, פונדמנטליים: ראשית, "יש לחבר את הייעוד ליעדים העסקיים הארגוניים ולמפות בצורה יסודית את סוגיות ה ESG (בתחומי הסביבה, החברה, ממשל תאגידי) שעשויות לסייע בהשגת היעדים העסקיים". שנית, היא מוסיפה, "רצוי לבחון את הערכים שהמוצר של העסק עשוי להביא (או כבר מביא). לדוגמא – האם ישנם ערכים סביבתיים או חברתיים שהמוצר משרת? במידה ולא – האם הוא יכול לשרת ערכים אלו? מה נדרש בכדי לייצר את החיבור?", ושלישית, "יש למפות את מחזיקי העניין – לדרג את החשובים ביותר, ולבחון כיצד האינטרסים שלהם משפיעים על תפקוד הארגון ועל יעדיו ארוכי הטווח".
ישראל, מעניין לגלות, משתרכת מאחורי מדינות רבות בהקשרי ניהול הייעוד. לכן חברות ישראליות רבות משוות את עצמן לשחקנים גלובליים מתוך רצון להיות אטרקטיביות למשקיעים, לקוחות וטאלנטים. בן יקר מציינת כי נכון ל-2021, רק כ 10% מחברות ה-S&P 500 מינו CPO, אולם ניכר כי המגמה הולכת ומתעצמת.
זה לא מפתיע: "מוצרים ושירותים זמינים ומוצלחים תמיד יהיו. אבל כדי לבדל את עצמם מהמתחרים, ארגונים צריכים לתת משהו מעבר. מאחורי ה'מה' צריך להיות 'למה'. מה באנו לעשות בעולם הזה ומה נותיר אחרינו. אפשר לקרוא לזה legacy, מורשת. זה חשוב לא רק מול הלקוחות - גם מול טאלנטים מדור ה-Y וה-Z שיותר ויותר עוסקים בזה ומחפשים את זה. זה קשור גם לתקופה של פוסט הקורונה. אז תמיד אפשר להתנדב, לתרום לקהילה ולנהל את זה באופן מבוזר, כשה-HR לוקחים אחריות על הגיוון וההכלה, התפעול על רכש אחראי והתייעלות אנרגטית וכן הלאה. אבל ניהול מרוכז של ה-Purpose, הטמעה בליבה העסקית ובאסטרטגיה ארגונית, ואם צריך גם עדכון מעת לעת, הופך את המילים וההבטחות למשהו חזק בהרבה שטבוע בדנ"א הארגוני".