ההפרדה בין ה-IT לביזנס, בין הצד הטכנולוגי-תפעולי בארגון לבין הצד העסקי, נראית לרבים מלאכותית. עם הזמן, היא אכן הולכת ומיטשטשת. מגמות כמו Low code/No code, מעבר לענן ונגישות מוגברת של הדאטה מחזקות את יכולות ה-Self service בארגונים. הן מאפשרות לבנות דשבורדים כמעט באותה הפשטות של הפעלת מחשבון או אקסל; להרים אתר או אפליקציה מבלי לכתוב שורת קוד אחת; לנתח דאטה עם תוכנות אנליטיקס; ואפילו לבנות מסעות לקוח תוך שימוש ב-Machine Learning עם Drag-and-drop. מה כל זה אומר על תפקיד ה-IT? על מקומו במבנה הארגוני? על עתיד ה-CIO? אלו לא שאלות תיאורטיות: נגזרות מהן משמעויות מרחיקות לכת ביחס לגיוס עובדים, KPIs, השקעות כספיות ועוד.
מתרכזים או מתפזרים?
"ארגונים עוברים שינוי בלי לשים שהוא קורה, בלי להבין עד הסוף את המשמעויות שלו, ולכן גם בלי לתכנן כראוי את מודל ההפעלה הרצוי", אומרת מירב הכרי, שותפה בפרקטיקת הענן ב Deloitte ישראל. היא מתארת שני מודלים אפשריים: באחד, יישומי ה-IT מבוזרים בין היחידות העסקיות ואין למעשה יחידה טכנולוגית ריכוזית אחת, למעט בהיבטי תשתית, תמיכה, בקרה ואבטחת מידע. המודל השני הוא הפוך: ה-IT נותר ריכוזי ואף הופך למרכזי יותר. בהדרגה, הוא אפילו סופח אליו את הצד העסקי. מצב שכזה כבר מתרחש בלא מעט ארגונים, אבל גם בהם - ואת זה צריך לשנות - ה-IT לא נמדד על התוצאות העסקיות ולא נתפס בעיני הארגון ובעיני עצמו כאחראי להן.
רן ברגמן, שותף ב- Deloitte ישראל ומדען נתונים ראשי בפירמה, מדגיש את סוגיית ה-KPIs: כיום, הוא אומר, מודדים את אנשי המוצר על לוגיקה, שימושיות, מספר הכניסות וכולי - אבל במנותק מהמרת הזדמנויות או מכירות. אלא שהמערכות החדשות שוברות מחיצות, משנות לחלוטין את תפקיד המתכנת ומביאות לעולם מוצרים שכלל אין מאחוריהם מתכנתים במובן הקלאסי של המונח. "איש מוצר יכול להזמין סיילספורס דרך כרטיס אשראי, להפעיל פלטפורמת Low code ותוכנת BI ולעשות שימוש פשוט באפליקציות ענניות ממש כמו בפאוור פוינט. כך, כל החלטה שלו משפיעה במישרין על התוצאות העסקיות. אם צבע הכפתור וגודל הפונט באתר איקומרס מגדילים או מקטינים את שיעור הרכישות, מובילים להצלחה או כישלון בבלאק פריידי - מי אחראי?"
ברגמן מחדד את ההבדל בין שני התרחישים: במודל הביזורי, הביזנס עושה את הכול. אין יותר מתכנתים במובן המסורתי - היחידות העסקיות מכילות בתוכן את אנשי המוצר מהזן המעודכן.
בינתיים, ה-CIO הופך למעין Co-pilot שדואג שיש תקשורת, חיבור נוח ל-CRM, חומרה תקינה ואבטחת מידע מתקדמת. מנגד, במודל הריכוזי ה-IT צומח להיות הביזנס עצמו. הוא לא נבחן רק על Performance, SLA, Time to market וכמה הצליח לחסוך בסעיף ההוצאות, אלא עובר - וזה שינוי משמעותי, פרקטית וקונספטואלית - לעמודת ההכנסות. הוא שואל את עצמו, וההנהלה שואלת אותו: כמה ערך כל פעולה שלו מייצרת לנו? כולל בהכנסות.
התשובה לשאלה הזאת, מתברר, אינה מובנת מאליה וגם לא קלה לחישוב. "חסרים בארגונים כלים אפקטיביים כדי למדוד עד כמה ה-IT משפיע על הביזנס", אומרת הכרי. "אנחנו יודעים שרובוט חוסך כוח אדם, אבל ברוב המקרים קשה לקשור ישירות בין השקעה טכנולוגית לערך עסקי. קשה ל CIO להצדיק מבחינה עסקית הקמה של Data warehouse או לחשב ROI של דשבורד. בענן זה כבר יותר קל, אבל בעולמות הלגאסי עדיין מדובר באתגר מורכב".
המודל המתאים
החלוקה בין אנטרפרייז מבוססי מערכות לגאסי לבין ארגונים מוטי ענן מובילה אותנו לשאלה הבאה המתבקשת: איזה מודל מתאים לאיזה ארגון? "חברה שיושבת על מערכת SAP לא תתחיל כנראה לבזר אותה", אומר ברגמן. "ה CIO שלה יצטרך לקחת אחריות רבה יותר בביזנס ולהכניס את זה לסל השיקולים". איפה כן רואים מגמה של ביזור? למשל בארגונים שנולדו ענניים, או שהטכנולוגיה היא יותר ליבתית אצלם מלכתחילה. "אני מכיר את ה CIO של בנקים, חברות ביטוח ואפילו משרדי ממשלה – אבל לא את זה של גוגל". גם בסקטור הפיננסי, שהולך ומבסס את מקומו כצרכן מספר 1 של טכנולוגיות ('סיטי בנק' כבר נחשב לגוף הפיתוח הגדול בעולם), ניכרת מגמה של ביזור ה-IT".
"אין כאן פתרון בית ספר ואין תשובה אחת נכונה", מבהירים שניהם. מה גם שבלא מעט ארגונים, ה-CIO לא ימהר "לזרום" עם השינוי, לכאן או לכאן – להרחבת תחומי האחריות או דווקא לביזור וצמצום סמכויות - ואין ספק שפוליטיקה ארגונית היא גורם משפיע. "מה שכן קריטי הוא להבין שיש פה שינוי, ושבין אם נרצה או לא נרצה, הארגון חייב להתאים את עצמו למציאות המתהווה. אז חשוב להבין לאן זה הולך, לאן אנחנו רוצים או חושבים שצריך ללכת, ובהתאם, לתכנן ולקדם את המהלך הזה כמו שצריך ולא לבנות טלאי על טלאי".
הכרי מזכירה את תפקיד ה-PM, מנהל המוצר, כמעין ראש גשר או יחידת ביניים בין הפיתוח לביזנס. "בדרך לעולם עם פחות כתיבת קוד, ודאי לא כתיבה מאפס, מנהל מוצר שמעביר משימות למתכנת דווקא מאריך את שרשרת הערך הארגונית. בעולם החדש, ההגדרות והסמכויות חייבות להשתנות. אפשר לדבר על 'אנשי מוצר' שמרימים מוצרים, וחייבים לאפיין ולמדוד אותם גם על סמך היבטים עסקיים משמעותיים".
"ביומיום שלנו, הטכנולוגיה והביזנס חד הם", הם אומרים לסיכום. "אנחנו רואים ארגונים גלובליים מובילים שכבר התחילו להטמיע את גישת ה-business agility ותפיסת הפעלה שונה שמבוססת על מודל ההפעלה של Spotify שהיתה הראשונה ליישם שינוי משמעותי – וראינו כיצד הגישה הזו מקבלת ביטוי גם אצל בנקים בארץ, שהקימו תתי מותג נפרדים, בעלי נתפסות טכנולוגית; ראינו אותה גם אצל חברות InsureTech, והיא צפויה להמשיך ולהתפשט. גם חברות האנטרפרייז המסורתיות יותר ישלימו במוקדם או במאוחר את הטרנספורמציה הדיגיטלית - זו כבר לא שאלה של Whether אלא של How. וכפי שכבר אמרנו, מסתמנים שני צירי התפתחות עיקריים: ביזור או סיפוח. חברות לא יכולות לשבת על הגדר ולהמתין שהמציאות תכתיב להן את הדרך, אלא להחליט על כיוון, בהתאם לצרכים וליעדים העסקיים שלה, ומכאן לתכנן את האסטרטגיה שלה. במהלך השנים הקרובות אנחנו צפויים לראות שינויים משמעותיים בתפיסת תפקיד מערך ה IT, וכנגזרת – תפקידו של ה CIO - במערך הארגוני".
רוצים לשמוע עוד? מוזמנים להקליק כאן