מה צריך ארגון כדי להצליח? את מי הוא צריך לגייס? אילו יכולות חייבות להיות לו, ואילו מוטב דווקא "לשחרר"? צורת המחשבה הזאת, שמחייבת בראש ובראשונה להגדיר יעדים ולבחון לעומק את ארגז הכלים, נשמעת אולי טריוויאלית - אבל מתברר שהיא לא פחות ממהפכנית. היא מעבירה ארגונים ממבנה והיררכיה מבוססי תפקידים וניסיון, לעולם מבוסס כישורים.
"אסטרטגיית ניהול כישורים היא כבר מזמן לא בגדר מותרות", אומר ערן לכברג-שנקמן, דירקטור ומוביל פרקטיקת למידה ופיתוח ארגוני ב-Deloitte ישראל. "ארגון ללא מוכנות בנושא הכישורים ימצא את עצמו חשוף לפגיעה עסקית וללא חוסן לפעול במציאות משתנה. אסטרטגיית ניהול הכישורים נדרשת כדי שהארגון יבין אילו כישורים נדרשים לו במבט קדימה, בהתאם לאסטרטגיה הארגונית הכוללת ולמגמות הרווחות במגזר שבו הוא פועל; אילו כישורים קיימים ומהם הפערים; וכיצד להיערך נכון לשם המשכיות עסקית ומוכנות בעתיד. הנגזרת תהיה כישורים שיש לחזק - Upskill; כישורים שצריך לייצר או לכייל מחדש – Re-skill; וכאלה שהגיע הזמן להיפרד מהם – Out-skill".
"זה ממש לא 'לוח קריירה', אלא מהלך מיפוי ויצירת חיבורים משמעותיים בארגון. לכן, זה לגמרי Disruptive - חדשנות משבשת ושינוי בתפיסת העבודה"
"בעולם ה-SBOs, Skilled Based Organizations, הכישורים הם המטבע השולט", הוא ממשיך. "הבניית פעילות העובדים בארגון הופכת שטוחה יותר ומבוססת משימות ותהליכים, במקום ותק, עבודות ותפקידים. עובדים בעלי כישורים גבוהים יותר בתחומים נדרשים - ערכם יעלה. מכאן, המשימה של העובד היא להגדיל ולפתח ברציפות את סט כישוריו, ואילו המשימה של הארגון והמנהלים - וכן, גם כישורי הניהול משתנים - היא לאפשר לו לעשות כן".
Marketplace של כישורים
לא במקרה עולה דווקא עכשיו קרנו של עולם ה-SBOs. "מה שהאיץ את השינוי זו הטכנולוגיה, שמאפשרת כיום 'לפרק' עבודה למשימות ולכישורים נדרשים, להנגיש את היכולת לפתח את הכישורים, להביא אותם לידי ביטוי ובעיקר למדוד אותם – עד כדי דשבורד הפרוס בפני ההנהלה והעובדים, מפרט את המצוי והרצוי ומאפשר את ההתפתחות השוטפת".
כיום מדברים כבר על Talent Marketplace שארגונים יוצרים כדי לחבר בין עובדים בעלי כישורים ספציפיים לבין הזדמנויות לעשייה והתפתחות. מדובר בפלטפורמות טכנולוגיות המאפשרות להנגיש ביתר קלות את המשימות תוך כדי "דמוקרטיזציה" של האפשרויות לעובד. "זה ממש לא 'לוח קריירה', אלא מהלך מיפוי ויצירת חיבורים משמעותיים בארגון. לכן, זה לגמרי Disruptive - חדשנות משבשת ושינוי בתפיסת העבודה".
כמובן, הטכנולוגיה כ-Enabler היא רק צד אחד של העניין. עכשיו הכדור עובר לארגונים עצמם, ובעיקר להנהלות: עד כמה יש בהן מוכנות ונכונות לאותו שינוי היררכי ותרבותי, לאותה חדשנות חוצת יחידות ומחלקות. הפרס למי שלא יירתע בהובלת השינוי הזה עשוי להיות הצלחה עסקית ניכרת: מחקר עדכני שנערך ב-Deloitte עם למעלה מאלף Executives ואנשי HR גילה קורלציה בין השקעה בניהול הכישורים בארגון לבין מדדים כמו צמיחה, התפתחות, מוניטין מבית ומחוץ, סביבת עבודה חיובית, אקלים חיובי ותומך, עלייה של 52% ברמת החדשנות ועלייה של כמעט 100% בשימור טאלנטים.
אז איך עושים את זה? לכברג-שנקמן מציג דוגמאות מסקטור ה-Life Science & Healthcare: "סייענו לארגונים גדולים, האחד מתחום שירותי הבריאות והשני גוף פארמה, להבין לאילו כישורים הם נדרשים במבט קדימה, למשל - טלמדיסין, רפואה בקהילה ובבית המטופל, או שימוש מוגבר בטכנולוגיה. בתור התחלה, בדקנו איתם איפה הם מצפים להיות תוך מספר רבעונים ושנים לאור האסטרטגיה שלהם והמגמות במגזר.
לאחר מכן הגדרנו אילו כישורי עובדים נדרשים כיום ומיהם עובדי המחר. לשם כך עזרנו להם לבנות מודל מארגן של הכישורים המקצועיים הנדרשים, וכן גם את מה שמכונה Power skills או Soft skills - וזה לא רק יחסי אנוש ועבודת צוות. עכשיו למשל מדובר גם בעבודה או בניהול מרחוק, כי בלי זה אתה לא רלוונטי".
עם המידע הזה החל שלב מיפוי העובדים מכלל החטיבות, וכך גם התקבלה תמונה מהימנה של הפערים. "ניתן לדרג כל התמחות או יכולת פר-עובד. אפשר לבצע את המיפוי בשיח עם העובדים. יש המעדיפים שהעובדים עצמם ימלאו את המיפוי והמנהלים יעברו אחריהם. כך או כך, זה מוכיח את עצמו". דוגמה נוספת הוא מביא מעולם הריטייל, שם הוטמעה מערכת דיגיטלית שיצרה את אותו Marketplace. "יש היום פלטפורמות חכמות שלומדות את הארגון ואת העובדים, כאשר האחרונים נכנסים ובוחרים מתוך קשת ההזדמנויות הפתוחה בפניהם, מקבלים דירוגים וכדומה. זה קצת כמו אפליקציות של צריכת תוכן או שירותים, עם גלילה ימינה ושמאלה או פילטור לפי תחום רצוי, שממפות אותך תוך כדי".
CV זה כל כך 2021
בראי העובד, מטבע הכישורים החדש מאפשר להגדיל Employability, יכולת תעסוקה, בתוך הארגון או מחוץ לו. זאת כאשר עתה, בדומה לדירוג אשראי החשוף לכול, ניתן להציג יכולות עדכניות באופן מהימן יותר לעומת ותק וניסיון. "אי אפשר לומר שאין כל קורלציה בין ניסיון ל-Skillset. אבל אנחנו יודעים שלא פעם, הניסיון הוא דווקא במערכות לגאסי או במתודולוגיות ישנות. חשוב יותר להכיר שיטות שהן Cutting edge, זוויות עסקיות או נישות מסוימות ולהפגין גמישות, יצירתיות וחוסן. מי שנאחז בכל הכוח בכישורים החזקים שפיתח בעבר עלול להפוך ללא רלוונטי. ואת כל זה לא נוכל ללמוד מה-CV המסורתי". עולם התעסוקה מאלץ את העובדים לפתח כישורים במגוון תחומים, ולהקנות לעצמם יותר ממומחיות אחת. "אנחנו עדים לעליית קרנו של ה- Alpha employee, העובד שיודע לשלב בין כישורים, תפקידים ופרויקטים ברמה גבוהה. בעולם הספורט מתייחסים לשחקן כזה כ All-around player. מישלב הכישורים הופך במהרה לסטנדרט החדש בעולם העבודה, והשפעתו תורגש ברוב המגזרים – טכנולוגיים ומסורתיים כאחד".
העולם מבוסס הכישורים משתלב היטב עם מוסדות ההכשרה המהירה והבוטקאמפים למיניהם. הוא משנה גם את האקדמיה ואמור לשנות גם את מערכת החינוך, שנדרשת כעת להנחיל כישורי חיים, כישורי המאה ה-21, עבודה דיגיטלית וכדומה. במספר ארגונים יש כבר "מנהל כישורים" האמון על בנק הכישורים הארגוני וחייב כל הזמן להיות עם יד על הדופק כדי לזהות את כיוון השוק.
אשר למנהלי הארגונים, דפוס החשיבה החדש גורר אותם לפעולה קצת אחרת: "כבר לא מספיק לנהל עובדים ומשימות, להסתכל על מיכל ודניאל ועל התפוקה שלהם. צריך להבין מה כל אחת ואחד מגלמים בתוכם, באיזו מידה יש בהם עדיין את מה שנחוץ לנו, ומה צריך להשלים. כשחושבים מהפריזמה הזאת, זה מסייע להבין כיצד לגרום לדברים להיעשות. זה גם מאלץ אותך כמנהל להיות מודע יותר לעצמך. לא פלא שה-SBOs הפך לנושא חם כל כך, ויש לנו תפיסה מתודולוגית סדורה וכלים ייחודיים שפיתחנו כדי לקדם אותו. על כל מה שקורה בשוק הנוכחי, זה חיוני ביותר".
אז מה עושה מנהל שמעוניין להתחיל לחשוב ולעבוד על בסיס מתודיקה מבוססת כישורים? לכברג-שנקמן מונה מספר שלבים עיקריים:
-
בדק עצמי
השלב הראשון, ואולי החשוב ביותר. מנהל צריך לשאול את עצמו איזה Skillset היה מעוניין לראות בצוות שלו כדי לעמוד במטרות הארגוניות. וכדי להגדיר לעצמו Skillset רלוונטי, הוא צריך לשאול את עצמו את השאלות הבאות: מהן המטרות העסקיות? אילו מגמות הוא מזהה בתחום ההתמחות שלו (לדוגמא - מעבר מואץ לדיגיטל, עבודה מרחוק, אוטומציה של תהליכים) ולהגדיר נקודת זמן (טווח של 6-12 חודשים, למשל) לביסוס מערך הכישורים הרצוי ביחידה. כמובן שחשוב לערוך אבחנה בין Professional skills )כישורים מקצועיים( לבין Power skills (אותם כישורים מעטפתיים שזכו עד לא מזמן לשם כישורים "רכים").
-
מיפוי
הבנת הדלתא (הפער) בין ה-Skillset הרצוי לבין מפת הכישורים הנוכחית. חשוב לייצר מיפוי מסודר של כישוריהם של אנשי הצוות, ולשאול את עצמנו: אילו כישורים קיימים? אילו נדרש לפתח? מהו "עומק" הכישורים (או הפער שהוא צריך להדביק בכדי להגיע לרמה הרצויה)? המיפוי, למעשה, משקף למנהל תמונת מציאות שעל בסיסה הוא יוכל להתקדם לשלב הבא – התכנון האסטרטגי.
-
הגדרת אסטרטגיית כישורים
השלב המעשי והמאתגר ביותר. כאן קיימות מספר אפשרויות – ניתן לפתח את הכישורים בתוך הצוות (להקנות אותם באמצעות הכשרות, למשל, או לעודד אותם באמצעות מדידה והוקרה), או לרכוש את הכישורים מבחוץ (באמצעות גיוסים, עבודה עם פרילנסרים). ניתן גם לרענן את מבנה הצוותים ולעבור לעבודה בצוותים משולבי כישורים. גם המעבר לדיגיטל, לצד זאת שהוא מאפשר מיפוי והכוונה מדויקים יותר של הכישורים למקום הנכון, הוא מייצר חלופות במקרים מסוימים להמרה של כישורי אדם לפתרונות טכנולוגיים שיתנו מענה משולב (למשל בוטים, ואוטומציה של תהליכים);
כשמציבים מטרה, צריך לזכור ש – ברוח השינויים האקספוננציאליים שמאפיינים את תקופתנו – גם היא זזה, ולכן חשוב לגלות אג'יליות, לזוז איתה ולערוך מעקב רציף אחר היישום בשטח. כל מנהל צריך לשאול את עצמו האם התוצר שהיחידה שלו מספקת רלוונטי להיום, ועד כמה הוא יהיה רלוונטי בעתיד. הקישורים לעתיד עוברים – מסתבר – דרך הכישורים. יהיה מעניין.