עולם הקמעונאות ותעשיית מוצרי הצריכה (CPG) נמצא בעיצומו של שינוי ארוך טווח ומהפכה של ממש מאז פרצה הקורונה לחיינו. עבור למעלה מ-100 סטארט-אפים ישראליים הפועלים בגזרה, מדובר בהזדמנות עסקית גדולה. להיכרות עם צורכי השוק ועם המגמות המסתמנות בו יש ערך רב בדרך למימוש ההזדמנות. לכך מכוון דו"ח הריטייל-טק השנתי של Deloitte בשיתוף חברת UST.

על פי ניתוחי עומק של Deloitte, על בסיס מעקב שוטף אחר 250 הקמעונאים הגדולים בעולם, התחום נמצא בהתאוששות מואצת, אם כי לא אחידה. קיימת שונות משמעותית בין הסקטורים (כך, למשל, סקטור האופנה ממשיך במגמת הקיטון במונחי מחזור (14 אחוזים קיטון בשנים 2019-20) לעומת האלקטרוניקה (הצומחת בכ־15 אחוזים), בין הגיאוגרפיות השונות ובין החברות עצמן: כמעט 100 אחוז מהגידול בשנים שנמדדו בסקר (2015-2020) מרוכז בידי ה-fastest growing Top 50 (50 הקמעונאיות הגדולות  שצומחות הכי מהר בעולם), שמציגות שיעור צמיחה מרשים – 18 אחוזים  (בממוצע), בעוד 200 החברות האחרות מציגות שיעורי צמיחה נמוכים משמעותית (ממוצע הצמיחה של כל 250 החברות עומד על  4.7 אחוז). חלק גדול מהצמיחה העודפת מושג באמצעות השקעה עצומה בטכנולוגיה, המייצרת יתרונות תחרותיים בממשקים מול הלקוח ולאורך שרשרת הערך הקמעונאית כולה.

עמית הראל, מנהל משותף ב- Deloitte Catalyst  (צילום: אלמוג סוגבקר)
עמית הראל, מנהל משותף ב- Deloitte Catalyst | צילום: אלמוג סוגבקר

אלמנט לא אחיד נוסף הוא הצמיחה המוגברת של מכירות האונליין לעומת אלו של החנות הפיזית. כאן טמון אתגר גדול לקמעונאים: מצד אחד, הלקוחות מוציאים הרבה יותר בחנות הפיזית, כשהם מוקפים במוצרים שניתן לחוש, לצד נוספים שלאו דווקא תכננו לקנות. מצד שני, כשהלקוחות מגיעים לחנות הם עוברים, על פי רוב, חווית לקוח פחות דיגיטלית ואינטראקטיבית לעומת זו שבאונליין; במקרים מסויימים הם מגלים שחלקים מהחנות הפכו למחסן לטובת האיקומרס, ןזו – ללא ספק - בעיה. ומעל הכל, מרחף אתגר שרשרת האספקה המחייב גמישות אדירה לצד חשיבה יצירתית של היצרנים והקמעונאים. כאן, ניתן כבר לזהות פתרונות טכנולוגיים פורצי דרך, שכבר מאפשרים לכמה שחקנים מרכזיים בעולם הקמעונאות "להמציא מחדש" את תפקידה של נקודת המכירה ולהפוך אותה לנכס מבדל וליתרון תחרותי.

The point of sale is not necessarily selling

תפקיד נקודת המכירה השתנה. לעיתים, כפי שמסביר רני ארגוב, מנהל משותף ב-Deloitte Digital, היא כלל לא נועדה למכור. "החנות הפיזית לא מתה - היתרון של וולמארט על פני אמזון הוא 5,000 נקודות המכירה שיש לה ברחבי ארצות-הברית והיכולת למנף אותן ביעילות. אבל זה מחייב לבנות חנות אחרת, כשהטכנולוגיה היא שחקן מרכזי". הוא מדגים: "נספרסו משתמשת בחנות כדי ליצור מרקטינג, להגביר נאמנות לקוחות, לאפשר להם לנסות את המכונה ולטעום מהקפסולות. הסניפים בפריים לוקיישן, ה look מיליון דולר, והחוויה הוליסטית - מהארומה ועד לבריסטה. נייקי עורכת מפגשים ל-Sneaker Heads, כך שיבלו יחד ויגבשו קהילה סביב המותג. מותגים רבים מבצעים דיגיטציית In-store ומשתמשים בחנות כמקום ליצירת האב, נאמנות וחלק חשוב בשרשרת האספקה".

"סביר להניח שבעתיד הלא רחוק נתחיל לראות חלוקה של החנות לאיזורי קונספט, מעין חלוקה תימתית (נושאית) בתוך המותג והחנות", מעריך עמית הראל, מוביל Deloitte Catalyst. "יהיה אזור של חוויה, של מכירה וכדומה, ולצידם ייערך שימוש נרחב בטכנולוגיות חדשות - אם זה IoT לטובת עגלות ומדפים חכמים; 5G לאיסוף דאטה מהיר יותר ובזמן אמת, זיהוי מיקום נקודתי וחוויית קנייה עשירה; או מטאברס ו-VR כאמצעי לחוויה מותאמת אישית וכגשר שהיה חסר בין העולם הפיזי לווירטואלי. נראה גם עיסוק גובר בסוגיות של קיימות, עד כדי קרדיט פרסונלי על סמך ה-Footprint הפחמני של כל צרכן. החנויות ייראו אחרת, כשהן חותרות לפעול על כל החושים". 

רני ארוגוב (צילום: אלמוג סוגבקר)
רני ארגוב | צילום: אלמוג סוגבקר

        

דו"ח הריטייל-טק נועד לסמן לסטארט-אפים באופן מזוקק לאן כדאי להם ללכת. הוא מתבסס הן על צורכי הקמעונאים הגדולים, רבים מהם לקוחות של Deloitte, והן על מפגשים עם הסטארט-אפים הרלוונטיים בארץ. "אנחנו מכים גם בפטיש וגם במסמרים", אומרים ארגוב והראל, "ואנחנו לא מסתפקים בהתנבאות לאן השוק צועד אלא נותנים כלים כדי להגיע לשם ראשונים". הם מצביעים על מספר מגמות מרכזיות, ולצידן ממפים את היכולות הנדרשות להתמודדות ואת הטכנולוגיות שיאפשרו זאת:  

Digital Acceleration

למגמה הכללית וחוצת התעשיות של יותר אמצעים, תשתיות, דאטה ויכולת ייצור יש השפעה דרמטית על הקמעונאות. מילות המפתח הן Convenience & Connection. חברות ישראליות תרות במרץ אחר פתרונות שיבטיחו חוויית איקומרס נוחה ויסירו חסמי קנייה - אם מדובר במדידות וירטואליות לביגוד והנעלה, ואם בשימוש ב-VR ו-AR לציוד הסלון והמטבח. בתחום ה-Connection, הנחת היסוד היא שבאוקיינוס האדום ורווי התחרות, לקוחות קיימים ולקוחות עבר מהווים יתרון אסטרטגי ונכס שיווקי המאפשר הצעות ערך ממוקדות ורלוונטיות. מכאן נובע הצורך בחיזוק הקשר בין המשפיען למותג, כאשר הטכנולוגיות החדשות מאפשרות לקחת את זה צעד קדימה עם מפגש וירטואלי ואינטראקציה ממשית. היכולת להעביר את הלקוח בין העולמות, בין הפיזי לווירטואלי, תהיה עוצמתית וחלקה מבעבר ותתרום רבות לחוויה האישית המותאמת. 

חיבור בין החנות הפיזית לאמצעים הדיגיטליים מאפשר להעמיד הצעות ערך שיווקיות רלוונטיות תוך כדי הקנייה, היישר לטאבלט או לסמארטפון

Supply Chain Resilience

מעבר משרשרת אספקה קבועה וליניארית לשרשרת גמישה, שמסוגלת להתמודד עם שינויים ולייצר יותר רווח (כשממילא שולי הרווח בקמעונאות נמוכים יחסית). למשל: קירוב של חומרי הגלם ואמצעי הייצור לאזורי הצריכה, או יצירת חלופות. גם כאן יש שתי יכולות מרכזיות: Predict - זיהוי השינוי שעומד להתרגש עלינו באמצעות כלי דאטה ופרדיקציה. השנה, למשל, חודש מרץ היה קר ומכירת בגדי הקיץ נדחתה לאפריל - זיהוי המגמה מראש היה מסייע להיערך ולהימנע מהפסדים. אבל כאן נכנסת היכולת הקריטית השנייה, שבה עסקים נוהגים להשקיע פחות: להגיב בגמישות לשינויים שזוהו. כיום מדברים על  Democratization of the Supply Chains- שרשרת מבוזרת ולא אחידה שמאפשרת לחברות להגיב לנתוני האנליטיקה ולמנף את הגמישות בשרשרת הערך בשביל לעמוד בביקוש גובר או להתגבר על מבנה עלויות בעייתי בעת ירידה בשוק.

שובה של החנות הפיזית

החנות היא נכס חשוב לארגונים, אבל עם תפנית מהותית: כאמור, נקודת המכירה כבר לא בהכרח מוכרת. בנושא החנות הפיזית מדברים, מצד אחד, על כל מה ש"חכם" - המדף, העגלה וכדומה, עם שימוש נרחב בסנסורים ובטכנולוגיות IoT שמקודדים את הפעילות בנקודת המכירה והופכים אותה למדידה. כך, מעיוורון מוחלט אפילו לעצם העובדה שהלקוח ביקר בחנות, אפשר כעת לעקוב אחר מהלכיו ובחירותיו לאורך הקנייה בדומה לאונליין. חיבור בין החנות הפיזית לאמצעים הדיגיטליים מאפשר להעמיד הצעות ערך שיווקיות רלוונטיות תוך כדי הקנייה היישר לטאבלט או לסמארטפון. המידע שיש לנו לגבי המוצר שהלקוח חיפש במועדון הלקוחות יאפשר להציע לו הצעות באופליין. חשוב לזכור שהאתגר הגדול הוא לא להטמיע פתרון, אלא לעשות את זה ב scale נרחב של אלפי נקודות מכירה. סטארט-אפים רבים נופלים בזה: קמעונאי גדול חושב "עסקית" ולא "טכנולוגית", ובלי יכולת מוכחת להתרחב, לא יהיה עניין להשקיע בפתרון שלו.

 Cost Realignment

ארגונים מוציאים הון על מרקטינג, וה-ROI נעשה מעורפל יותר וקשה יותר לכימות. טכנולוגיות חדשות מנסות לספק יכולת "להשיג יותר רעש על הדולר" (A bang for the Buck); למשל: דרך זיהוי המועדים שבהם צרכנים נוטים יותר לקרוא מידע ולקבל החלטות. אולי קופון של 100 דולר בנקודת המכירה, בזמן שהלקוח בודק טלוויזיה, יסייע לו להכריע בהתלבטות. באמצעות המסר הנכון בערוץ הנכון ובזמן הנכון - כולל בזמן אמת - ניתן למקסם את ההשקעה השיווקית ולהשיג יותר צמיחה מאמצעי השיווק והמכירה. הצד השני הוא לפתוח עוד ערוצים שבהם מתקבלות החלטות ולבנות אותם נכון. זה אומר גם ניטור של אמצעי המרקטפלייס והאגרגטורים. הערוצים החדשים הולכים ותופסים נתח מכירתי, וחשוב לבלוט בהם.

אמנם, אתגרים רבים באים על פתרונם, אולם ארגוב והראל מציגים ליזמים בתחום אתגר חדש, שטרם קיבל מענה: הקניונים. עבורם, לא רק שחסר מידע על הביקור וההחלטות שהתקבלו במהלכו (בדומה לחנות הפיזית), אלא שהקופה הרושמת כלל אינה נמצאת. כאשר לקוח מבקר בקניון, בין אם השלים קניה ובין אם מדד בגדים אך בחר להשלים את הקניה דרך אתר האיקומרס – הקניון "עיוור" לפעולות שביצע ולהעדפותיו, ולכן אין באפשרותו לבסס איתו מערכת יחסים. הסטארטאפים הישראליים יכולים להיות פורצי הדרך, ולבנות את התשתית לקפיצת המדרגה שקבוצות הקניונים עומדות לבצע. מי ירים את הכפפה?

 השבוע, נערך בת"א כנס השקת דו"ח ה-RetailTech של Deloitte בשותפות עם US. במסגרת הכנס נסקרו פתרונות טכנולוגיים וטרנדים בולטים בתחום הRetailTech - ביניהם האצה דיגיטלית, חוסן שרשרת אספקה, חזרה לחנויות פיזיות ואופטימיזציה של העלויות. הדו"ח מתמקד באקוסיסטם הישראלי וממפה למעלה מ-100 חברות טכנולוגיה בתחום. בכנס השתתפו גופי הקמעונאות ומוצרי הצריכה הגדולים בישראל יחד עם יוניקורנים וסטארטפים טכנולוגיים פורצי דרך וגופי השקעה ואקסלרטורים של חברות בינלאומיות.

רוצים להרים את הכפפה? הקליקו כאן