מי צריך רילוקיישן? השאלה הזאת, שנשאלה הרבה פחות לפני הקורונה, היא אחת הבוערות כיום בהייטק הישראלי. נחיצות המעבר, העיתוי הנכון עבורו והשאלות הקרדינליות שדורשות מענה בדרך אליו מעסיקות יום-יום את יאיר לרון.  

לרון מנהל את פעילות הסטארטאפים ב-Deloitte Catalyst, במסגרת תפקידו הוא מוביל גם את תוכנית הסטארט-אפים ותוכנית ייעודית לחברות בצמיחה בשם Deloitte Launchpad. תכנית אשר משתתפות בה זו השנה השלישית חברות בצמיחה לאחר גיוס שלהכנסות ראשוניות של חצי מיליון דולר ומעלה, כלומר כאלו שכבר הוכיחו היתכנות מוצרית ויכולת לעשות מזה כסף. התוכנית מנסה להכשיר אותן לכניסה לשוק האמריקאי: איך בונים את מנגנון המכירות וההיררכיה הארגונית, פרקטיקות של מימון ו-Fundraising והיבטים הנוגעים למעבר עצמו, אם במישור העסקי-ארגוני ואם בצד האישי-משפחתי. מהפרספקטיבה הזאת, לרון חווה מקרוב את השוק, את התחומים החמים ואת הטרנדים המשתנים. ביקשנו ממנו לשתף בכמה דילמות ובטעויות נפוצות שיזמים עושים בדרך לסקייל הגדול.    

כשממהרים לחלק תארים

התרחבות לשוק האמריקאי מתמקדת, באופן טבעי, בפיתוח העסקי ובמכירות. בעוד שה-R&D נשאר בדרך כלל בארץ, לעיתים עם שלוחות במזרח אירופה, את מה שנוגע לביזנס נרצה לבנות בארצות-הברית. זה אירוע לא טריוויאלי, לא פשוט כלל בחיי החברה, עם הרבה מאוד משאבים ומחיר כבד לטעות. בדרך כלל, סביב סבב גיוס A, לחברה יש כבר אנשי מכירות ראשונים באמריקה והיא מתחילה לפתח את השריר הזה. האתגר הגדול הוא להצמיח את העסק ל-20, 30 ו-40 אנשי מכירות ו-BizDev. אז גם נעשית הטעות הקלאסית הראשונה.

יאיר לרון (צילום: עדי כהן צדק)
יאיר לרון | צילום: עדי כהן צדק

"ארגונים ממהרים לחלק תארים: VC VP Sales, Head of Sales, Chief Revenue Officer. הבעיה היא שאם עשיתם את זה מוקדם מדי, אם נתתם את זה לתפקידן הראשון במחלקה רק משום שהוא היה הראשון, נתקעתם. כשתרצו לבנות את הארגון בצורה נכונה ואפקטיבית יותר, או לגייס טאלנט מנוסה מבחוץ כדי להרים את העסק, ההיררכיה הראשונית והאגו יהיו מכשול רציני".

את הנטייה להקדים מסגרות ותארים מייחס לרון לדנ"א שלנו כבוגרי יחידות צבאיות. "המחשבה שטבועה בנו, שחייבים היררכיה נוקשה מ-day one, פוגעת בחברות רבות". הוא מביא דוגמה מהכיוון ההפוך - ציוץ בלינקדאין של רועי אדלר, מייסד שותף ומנכ"ל Santa (לשעבר בכיר ב-WeWork), שבו סיפר כי במשך שנה וחצי כל עובדי החברה נשאו טייטלים גנריים. רק עכשיו הפך מי שהוכיח את עצמו כמתאים ביותר מ-Marketing at Santa ל-Head of Marketing.

המודל הזה הוא אולי קיצוני, אבל לרון סבור כי לפחות במה שנוגע לעובדים האמריקאים - כלומר לעולם המכירות, ה- Customer Successוה-BizDev - יש בו הגיון רב. "ידוע שאין דבר שאנשי מכירות אמריקאים מוכרים טוב יותר מאשר את עצמם", הוא מסביר. "הבעיה היא שלרוב היזמים הישראלים קשה להעריך את סיכויו של מועמד כזה או אחר לספק את הסחורה. בארץ קל לנו לאסוף סיגנלים על מועמדים - האקוסיסטם קטן, סביר שנכיר היטב את החברות הקודמות שברזומה, ודאי את הרקע הצבאי, ושנוכל בקלות למצוא מכרים משותפים לשם חוות דעת. לא כך בשוק העבודה האמריקאי, מה שמסביר את התחלופה הגבוהה של אנשי מכירות בחברות עד למציאת התמהיל הנכון".

"ארגונים ממהרים לחלק תארים. הבעיה היא שאם עשיתם את זה מוקדם מדי, אם נתתם את זה לתפקידן הראשון במחלקה רק משום שהוא היה הראשון, נתקעתם"

עניין נוסף שצריך לדעת בחיפוש אחר הטאלנט האמריקאי הוא שקשה מאוד לעשות זאת בלי מעורבות של סוכנויות גיוס והשמה. "זה מאוד מקובל שם, כמעט שלא ניתן להגיע לסקיילים של עשרות עובדים בלי זה. זה גם מאוד ממוקד, למשל: חברה ניו-יורקית שכל עיסוקה הוא בהשמת אנשי סיילס לחברות SaaS. בהיעדר המלצות, זו גם דרך טובה לוולידציה וסינון". לצד מינוף החברות הללו, פרקטיקה טובה לצמצום הסיכון היא לגייס ישירות מהמתחרים, מתוך השוק הרלוונטי, או מהחברה שאליה אנו נושאים עיניים כסיפור הצלחה.

אז למה לי רילוקיישן עכשיו

אחרי ההאטה הדרמטית של הקורונה, כולל עובדים ברילוקיישן שעשו את הכיוון ההפוך, עונת הנדידה חוזרת, אם גם בהיקפים מצומצמים בינתיים יחסית ל-2019. כעת יש שיח ער סביב השאלה אם בכלל הכרחי שהיזם והמנכ"ל יעברו, והאם ובאילו נסיבות חיוני לשים Boots of on the ground. לכאורה, המגפה לימדה אותנו שהכול עובד מצוין בשלט רחוק, ושיש בזה אפילו יתרונות.

בהקשר הזה, לרון מחלק את העולם לשניים, כשכל חלק מתחלק לתתי קטגוריות. החלוקה הראשונה נוגעת למודל העסקי הבסיסי. אם מדובר בחברת B2C, הרי שבמקרים רבים ממילא השיווק הוא דיגיטלי, לא אחת גם המוצר הוא כזה, ואכן אין בעיה לעבוד מרחוק. דוגמה טובה היא לייטריקס, המפתחת אפליקציות לעיבוד וידאו ותמונה, וכן GlassesUSA שבנתה מרקטפלייס למשקפיים. מתי זה פחות עובד? כשהיזמים לא מכירים מספיק את שוק היעד, שכן ההתנהגות הצרכנית בו שונה מאוד מזו המוכרת לנו בישראל.

באשר ל-B2B, לרון מבחין שוב בין שני מצבים: כשאסטרטגיית ה-Go to market היא יותר Bottom-up, למשל: מוצרי תוכנה שמלהיבים את המתכנתים ואט-אט מוטמעים בארגון עד להסדרה מול ה-C level, לא חייבים להיות פיזית בשוק היעד. ממילא בחברה הנשענת על PLG (Product-led growth), בדומה לחברת B2C, מנגנון השיווק והמכירות מתבסס יותר על פורומים, מנועי חיפוש ורשתות חברתיות. לעומת זאת, בחברות B2B שחייבות את ה-Stakeholders כדי למכור, יש חשיבות רבה בהימצאות ההנהלה ולפחות חלק מהיזמים במקום. לחברות כאלו מומלץ שלא להתבשם מהסיפורים, חלקם נגועים באינטרס, על נפלאות ה-Remote: "יש הבדל בין סטארט-אפ שמדבר במבטא ישראלי, ב-time zone של 10-7 שעות קדימה, לחברה בסן פרנסיסקו. אז נכון שיש מקרים יוצאי דופן, אבל בגדול - אם אתם צריכים את ההנהלה כדי למכור, חשוב שתהיו שם".

במשרד או לבד?

דילמה נוספת שמתחדדת בעולם ההיברידי של פוסט המגפה היא עד כמה היברידיים אנחנו רוצים להיות: האם לגייס את הטאלנטים לפי מידת הטאלנטיות שלהם, ללא כל שיקול גיאוגרפי, וכך לבנות חברה מפוזרת - תותח מכירות בדנוור ו-CM חזק באוסטין - או ללכת על פורמט ה-On site הישן והטוב. מבלי להכריע מהו המודל העדיף, לרון מדגיש את חשיבות הבחירה: יש לה משמעות רבה בגיוס, בבניית הארגון, בהתנהלות השוטפת, במערכות שנטמיע, בניהול כוח האדם, במיסוי וב Compliance-שמשתנה מאוד ממדינה למדינה בתוך ארה"ב, באירועי Off site שנשאף ליזום כדי בכל זאת לחזק את הזהות והשייכות הארגונית ועוד ועוד.

בנושא הטכנולוגיות, הוא מזכיר את הפתרונות של פאפאיה הישראלית ו-Deel הישראלית-אמריקאית, המאפשרים להעסיק עובדים כמעט בכל מקום בעולם תוך הטמעת הרגולציות (כולל הסכמים קיבוציים) וכמובן פערי המטבע באופן כמעט אוטומטי. "זה בהחלט אפשרי ויש היום כלים לזה. אבל זאת החלטה שחייבים לקבל ולהבין מהן ההשלכות של כל בחירה ולקראת מה הולכים. ובניגוד למה שחושבות לא מעט חברות, חייבים להחליט בשלב מוקדם יחסית. את הרכבת הזאת קשה מאוד להחזיר אחר כך לתחנה". 

 חושבים על רילוקיישן לסטארטאפ? דברו איתנו