מה שהיה בשוליים של השוליים עד לקורונה הפך בצל המגפה להכרח: יותר מ-87% מהארגונים עברו או שוקלים לעבור למודל היברידי המשלב עבודה מרחוק. זה לא עניין של מה בכך: גם אם הפרודוקטיביות לא נפגעה, ניהול האופרציה הפך למאתגר במיוחד. " מנהלות ומנהלים, בדרגי הביניים בעיקר, חווים לא מעט אתגרים במודל העבודה ההיברידי", אומרת עינבל נמיר, המובילה את תחום סביבת עבודה עתידית ב-Deloitte. אלא שלדבריה, חזרה לאחור היא כבר לא אופציה: 71% מהעובדים, לפי סקר פורבס, היו מעדיפים גמישות על פני קידום והטבות. על פי מחקר של Deloitte, ארגון שיכריז על חזרה מלאה למשרדים יסתכן באובדן של 39% מכוח האדם. "המודל הזה יישאר איתנו ויקיף סקטורים שעדיין מתקשים בגיבוש המודל, כמו המגזר הפיננסי בישראל". אז לאן לוקחים את זה מכאן?
נמיר מתארת מצב שבו מנהלים מנסים לשחזר את הוויזיביליות שהיתה להם בעבר, ועושים זאת על ידי קביעת הרבה יותר פגישות, שיחות ומיילים, מה שמייצר תסכול ושחיקה בקרב אנשי הצוות. כיום, כשכבר אפשר להיפגש, אבל בפועל לא ממש מצליחים לסנכרן את ההגעה למשרד, התסכול גובר. אנחנו רוצים את הגמישות שמאפשרת העבודה מרחוק, אבל גם ממש רוצים להיפגש. "עד שכבר התלבשתי, נכנסתי לרכב ועמדתי שעה בפקקים, אני לא מצליחה באמת לראות את האנשים ולנצל את הזמן למפגשים בלתי אמצעיים שחסרים לי כל כך. זה ודאי לא מסייע לתחושת השייכות הארגונית (Sense of belonging) שנפגעה כתוצאה ממיעוט המפגשים ". הסנכרון, בימינו, הופך להיות האתגר המרכזי.
כחלק מליווי הארגונים וההתאמה לעולם ההיברידי, נמיר מסייעת בהטמעת פלטפורמות מבוססות בינה מלאכותית שלא רק מתאמות את לוחות הזמנים וההגעה למשרדים, אלא גם מבצעות אופטימיזציה כדי להשיג מקסימום יעילות אישית וארגונית. כך, במקום לחפש משבצת פנויה ולהזמין עמדה, המערכת מחשבת היכן ומתי כדאי לבוא למשרד - ולאיזה משרד או שלוחה כדאי לבוא - כדי להבטיח יעילות מרבית וגם עבודה משותפת עם הגורמים הרלוונטיים.
המתכון להצלחת המודל ההיברידי טמון ביכולת לזהות את הצורך של העובדים בסוגי התפקידים השונים, ולחבר את התהליכים לטכנולוגיה. המערכת הטכנולוגית צריכה להיות כזו שלא רק מאפשרת להזמין מקום במשרד, אלא גם מוודאת שמתקיימים במשרד מפגשים וקולבורציה שמשפרים את מידת הפרודוקטיביות הארגונית. הענקת תשומת לב לאלמנטים הללו יוביל לעלייה במחוייבות ובחיבור של אנשי הצוות לארגון. טכנולוגיה מתקדמת תדע גם לפתור את בעיית חוסר האיזון של השימוש במשרד לאורך ימי השבוע. אתם בטח מכירים את זה: ימים ראשון וחמישי (או שני ושישי ברוב העולם) המשרד די ריק, בעוד שבאמצע השבוע מאתגר למצוא שולחן שאפשר להניח עליו את הלפטופ.
מהושבה ייעודית להושבה גמישה
למעבר מעמדה לכל עובדת ועובד להושבה גמישה (Unassigned seating) - הממוצע כיום כבר עומד על 4.5 עובדים לכל עמדה - יש אתגרים משלו. לפתע, גם שותף בכיר נאלץ לחלוק משרד. חשוב לשקף ברחבי הארגון את הרציונל שמאחורי המעבר להושבה גמישה ואת ההזדמנות להתייעלות הנדל"נית שמגיעה איתו. אחת מהן היא צמצום הנוכחות בערים המרכזיות ופתיחת משרדי לויין (שלוחות) בפריפריה.
"העבודה ההיברידית לכשעצמה מאפשרת העסקה של יותר אנשים עם מוגבלויות ועובדים מהפריפריה, שלא צריכים עכשיו להגיע חמש פעמים בשבוע למשרד. אבל פריסה גיאוגרפית של המשרדים מעודדת את זה אפילו יותר. אוכלוסיות רחבות יותר יכולות להיכנס לשוק התעסוקה, כי השלוחות מתקרבות אליהן ופוגשות אותן באמצע הדרך". כדוגמה מציגה נמיר משרדים גמישים הבנויים כחלל עבודה משותף שיש ל Deloitte ברחבי הארץ, או פתרונות כגון הזמנת מקום בבית קפה או מתחם חללי עבודה משותפים (שגם חוסכים בעלות השכירות והארנונה).
האופן שבו נתפס מקום העבודה הוא גם הזדמנות גם לשינוי החלל מבפנים. "אם אנחנו מבינות שהמשרד הוא לא 'רע הכרחי' אלא כלי עבודה ככל כלי אחר, ואנחנו מגיעות אליו בעיקר כדי להיפגש ולייצר תהליכי קולבורציה, אז בהחלט ניתן לשנות את האווירה והנראוּת. זה אומר פחות משרדי מנהלים סגורים עם דלת (ומלחמה על ה Corner Office) ויותר שבירה של קירות, חללי קולבורציה, חדרי ישיבות, Open space ואפילו סלון לפגישות סמי פורמליות, אזורי קפיטריות ומקומות למפגשים אגביים שבהם נוצרים מפגשים המקדמים חדשנות ארגונית". Deloitte העולמית לקחה את זה צעד קדימה עם הקמת Community Hub בניו ג'רזי על טהרת הקונספט הזה (אך ורק חללים לקולבורציה, ללא משרדים כלל).
"מצורך בעשרת אלפים מ"ר בתל אביב עברנו ל־2,000 מ"ר בתל אביב, 3,000 מ"ר בחיפה, 500 מ"ר בנצרת וכן הלאה"
מולטי לוקיישן וגמישות בנכסים
למערכות הטכנולוגיות יש יתרון גם בבחירת מיקום המשרדים וגודלם. דורון גבור, שותף ב – Deloitte ישראל וראש מגזר הנדל"ן, אומר כי התצפיות והבקרות האנלוגיות צריכות להיות נחלת העבר: כיום ניתן לאסוף דאטה ממערכות הכניסה למשרדים ותיאומי הפגישות ולספק לחברות תשובה מדויקת ומבוססת AI ו ML, שיכולה לחסוך להם מיליונים רבים על הוצאות נדל"ן. "אין סיבה לשכור 300 מ"ר בכפר סבא ו-50 מ"ר בעפולה על סמך תחושת בטן. אפשר לקבל החלטות מורכבות על בסיס נתונים, סימולציות ותמונה מלאה של התרחישים השונים ביחס לכל פיזור גיאוגרפי".
מעוניינים לשמוע עוד מהמומחים שלנו? לחצו כאן
גבור מספר כי בעבודה עם חברה גדולה, רק על סמך הזנה של מיקוד מגורי העובדים, התגלה חיסכון של 22 שעות אדם בכבישים בממוצע חודשי לכל עובד. מתברר שנוסף על שיפור התשתיות והתחבורה הציבורית, לפיזור המשרדים יכולה להיות תרומה אדירה בהורדת הגודש בכבישים. לכך יש השפעה שקשה למדוד על ה-Well-being: לפי כל המחקרים, הזמן שאנחנו "מבלים" בפקק הוא אחד הגורמים היותר מתסכלים ביומיום שלנו.
את השינוי בוחן גבור גם מנקודת מבטם של בעלי הנכסים, אנשי הנדל"ן המניב. "מצורך בעשרת אלפים מ"ר בתל אביב עברנו ל-2,000 מ"ר בתל אביב, 3,000 מ"ר בחיפה, 500 מ"ר בנצרת וכן הלאה. אם חשוב לי שהלקוח ישכור את הכול ממני, עליי לפזר את הנכסים שלי אחרת. היערכות כזאת היא עניין של שנים בנדל"ן". לצד המולטי-לוקיישן, חשובה גם הגמישות הפנימית של הנכס: "אם חברות כבר לא מרחיבות משרדים בקצב גדילת העובדים, אולי נרצה להשאיר בבניין אופציה לאקורדיון - קומה או שתיים למודל שיתופי שחברות יוכלו לשכור לתקופות קצרות".
"דרך העיסוק בברזלים (הושבה גמישה, פריסה גיאוגרפית וכו') אפשר לחסוך הון וגם להשפיע באופן רוחבי על הקהילה", מסכמת נמיר. "זה נוגע גם ב-Work-life balance ובשביעות הרצון של העובדים, ולכן זו סוגיית ליבה בארגונים ובהחלט לא טרנד חולף". האם אין בכל זאת, בהשקעה כזאת לטווחים כאלה, משום סיכון? גבור: "ודאי שיש, אבל מהצד השני עומד סיכון ממשי ומיידי לאבד עובדים כבר עכשיו ולהפוך לבלתי רלוונטי לדור העובדים הבא. לחברות שמבטיחות גמישות יש פוטנציאל של פי 7 בגיוס, ועם זה אי אפשר להתווכח".