"הטרנזקציה הראשונה שעברה אצלנו הייתה באוגוסט 2013, את 2014 סיימנו עם סליקות של מיליון דולר. היום עסקאות בהיקף של מיליון דולר עוברות אצלנו כל כמה שעות", מתמצת עוז אלון, מייסד משותף ומנכ"ל חברת הפינטק HoneyBook (האניבוק) את תשע השנים שנדרשו לחברה כדי להגיע ל-100 מיליון דולר ב-ARR (הכנסות שנתיות צפויות).
"הדרך לא הייתה חלקה. היו הרבה מאוד משברים ושינויים של המודל", הוא משתף. "זו חברה שתמיד גדלה ולא עבר חודש בלי שנוספו לקוחות, גם בזמן הקורונה, אז תמיד ידענו שאנחנו במקום טוב אבל לייצר את הגדילה לא היה קל בשום שלב. נכון כשמחפשים נפט מתישהו הוא פורץ מהאדמה? אז לא היה לנו רגע כזה. תמיד היינו צריכים לפצח את הדבר הבא. הגדילה היא תוצאה של המון ניסויים וכל פעם עוד פיצוח ועוד שינוי, עוד יכולת למוצר".
עוד נחזור לדימוי של פריצת הנפט מהאדמה בכתבה זו, אבל רובה תתמקד דווקא בחיפושים אחריו, בעבודה הסיזיפית וגם בקיצורי הדרך הנדירים. 32 חברות ישראליות יסגרו את 2022 כשהן חלק מ"מועדון ה-100", וב-2023 יצטרפו אליהן כנראה 10 חברות נוספות. ארבעה מייסדים של חברות מתחומים שונים סיפרו ל-tech12 על הדרך להישג הזה.
הנרטיב, שלא לומר האתוס, של הקמת סטארט אפ מתאר לרוב צמד גאונים שיש להם רעיון כל כך טוב שהם מצליחים לשנות את העולם מהגראז' הביתי או מהמעונות באוניברסיטה. המציאות לרוב שונה. הרעיון מתעצב ומשתנה לפני הלקוח הראשון, וגברים בחולצות פולו מבקשים לראות מודל עסקי ומחקר שוק. המוצר עצמו? הוא לא ישנה את העולם אבל הוא כן יחסוך זמן וכסף לצוותים מסוימים או עסקים מסוימים.
גם ההתלבטויות והאתגרים שעומדים בפני מייסדים ומייסדות נוגעים לשאלות זוהרות פחות, והן אולי לא יקבעו כיצד תראה הציביליזציה בעשור הקרוב, אבל כן עשויות להכריע את גורלה של החברה הספציפית. אחת מהן היא ההתלבטות מתי ואיך לשחרר מוצר ראשון לשוק. בחלק מהחברות ההעדפה היא לזמן פיתוח ארוך ככל האפשר, אחרות זורקות את הטכנולוגיה למים ובודקות אם היא שוחה. בהתאם, עולה השאלה כיצד לנהל את המשאבים המוגבלים של חברה חדשה והאם להקים צוות מרקטינג לפני הלקוח הראשון או אחרי המיליון הראשון בהכנסות.
רותם אירם, מנכ"ל ומייסד משותף, At-Bay: "שווי בשוק הפרטי מבוסס על המחיר שה-highest bidder שלך נותן. בשוק הציבורי זה המחיר שה-average bidder נותן ורק ההבדל הזה מוריד שווי בחצי. לכן מבחינתי היוניקרון היה פחות מעניין, מה שהיה מעניין זה לקבל תמיכה של משקיעים מאוד טובים ואת ההון שנדרש להמשיך לצמוח"
"היה לנו מוצר בשוק מיד עם הקמת החברה", מספר אלון. "בזמנו כולם דברו על הספר The Lean Startup שהטיף להגיע כמה שיותר מהר ללקוחות וזה מה שעשינו. הקמנו את החברה בארה"ב כדי להיות עם הלקוחות ולהבין אותם. אנחנו לא מוכרים לאנטרפרייז ולגרום לחברה גדולה להשתמש במוצר זו דרך ארוכה. כשאתה מוצא עסק קטן שמאמין בחזון שלך לא צריך לקבל אצלו אישור מכל מיני מחלקות. בהתחלה ישבנו בבתים של אנשים כדי לעזור להם עם המוצר, וזה מלמד דברים שבחיים לא היו עולים בשיחת מכירות - למשל ראיתי שהם משתמשים במוניטורים של אפל שלנו היה יקר מדי לרכוש בזמנו, והבנו שחשוב להם להראות מקצועיים מול הלקוחות. זו הייתה תובנה שיווקית שגם אנחנו צריכים לשדר מסר כזה".
רק כשהבנו שאנחנו פותרים בעיה קשה - התקדמנו
"לפני שהיה לנו רעיון היו לנו שיחות היכרות שבהן הצגנו את הבעיה ללקוח ומזה למדנו המון", מספר ינון קוסטיקה, מייסד משותף וסמנכ"ל מוצר ב-Wiz. "יש נטיה בשיחות כאלה להציג מיד פתרון כדי להלהיב את הלקוח, אבל אנחנו באנו ללמוד ולא למכור. עשינו פיבוטים משמעותיים בשלב מאוד מוקדם ורק כשהבנו שאנחנו ממש פותרים בעיה קשה - התקדמנו. כדי לדעת אם הם עונים לנו בכנות ולא סתם מנומסים שאלנו 'אם עכשיו היית קונה מוצר כזה איך היה נראה תהליך הרכישה?'.
"כשידעו להסביר לנו בדיוק מי צריך לאשר רכישה, מי הצוות שישתמש במוצר וכדומה, הבנו שהשוק בשל. נקודה שלישית היא להבין מה סדר הגודל של הבעיה. למרות שלא נעים לדבר על כסף שאלנו כמה מוכנים לשלם. זה עוזר להבין כמה זו בעיה כואבת. אם התשובה הייתה 50 אלף דולר לא היינו נכנסים לשוק מראש. יש נקודה שבה ממש מבינים מזה ערך ללקוח. זה נשמע קלישאה אבל קשה להבין מתי לקוח מתעניין במוצר מספיק בשביל להוציא כסף. זה מאוד לא טריוויאלי בטח לחברה גדולה ובטח באבטחה שיש מיליון מוצרים".
ינון קוסטיקה, מייסד משותף וסמנכ"ל מוצר ב-Wiz: "המיליונים הראשונים בהכנסות הגיעו בלי איש מכירות, אלא מצוות הפיתוח. עד שלא ידענו שאנחנו יודעים למכור לבד לא גייסנו אנשי מכירות. נורא מפתה לקחת אנשי מכירות מוקדם אבל זה מאוד מגביל כי זה מייצר תווך בין הפיתוח לבין המרקט"
Wiz עשתה דברים מהר מאוד. החברה הוקמה בתחילת 2020 ובדצמבר אותה שנה כבר הודיעה על סבב A של 100 מיליון דולר, אבל מאחורי הקלעים, מספר קוסטיקה, נעשתה עבודה מקיפה ומדוקדקת. "היינו מאוד מפוקסים על מכירות וישר אמרנו איפה מוצאים לקוחות גדולים. דיברנו עם כולם אבל כיוונו ללקוחות גדולים. בדרך כלל חברות צעירות הולכות קודם ללקוחות קטנים ועולות למעלה, כאן הניסיון שלנו שיחק תפקיד וכבר כיוונו לגדולות. למעשה, הלקוח הראשון שלנו בארה"ב היה חברת פורצ'ן 100 ורק היום יש לנו גם לקוחות קטנים יותר".
אז הקמתם צוות מכירות גדול על ההתחלה? זה אתגר להרים חברה חדשה עם הרבה עובדים ומחלקת מכירות, למרות שהיה לכם את הכסף.
"המיליונים הראשונים בהכנסות הגיעו בלי איש מכירות, אלא מצוות הפיתוח וגם בתקופת קורונה, שדווקא עזרה כי לא היינו צריכים ללכת פיזית לפגישות. עד שלא ידענו שאנחנו יודעים למכור לבד לא גייסנו אנשי מכירות. אני עובד עם המון סטארט אפים ונורא מפתה לקחת אנשי מכירות מוקדם אבל זה מאוד מגביל כי זה מייצר תווך בין הפיתוח לבין המרקט. אם אני צריך להסביר לאיש מכירות איך למכור את המוצר אז אני כבר לא חלק מהאינטרקציה עם הלקוח. לעומת זאת, כשאני מוכר בעצמי הפידבק מגיע אליי לא מתווך, וכשסיימתי את השיחה ההערות של הלקוח כבר הוטמעו במוצר. אני גם יכול לענות לאותו לקוח שהדברים שחסרים לו נמצאים בפיתוח ויהיו זמינים במוצר עוד כמה ימים. התחלנו לגייס צוות מכירות בפברואר 2021, פחות משנה אחרי ההקמה ואחרי שהיינו עם כמה מיליונים במכירות".
גם ב-HoneyBook גילו שהקמת צוות מכירות לא צריך להיות בעדיפות הראשונה. ובכלל העדיפו להישאר חברה קטנה, שמתגאה בכך שהיא מעסיקה כיום רק 163 עובדים. "הבנו מתישהו שאין קשר בין גודל הצוות להכנסות ושלהישאר צוות קטן עוזר לנו להתפקס ולעשות רק את מה שקריטי ללקוחות ולשמר את תרבות ואופי החברה", אומר אלון. "זה עוזר לנו לא להתרחק מהלקוחות שהם עסקים קטנים בעצמם. בסוף כולנו רוצים לגייס עוד ועוד, אבל אנחנו מבינים שזה ישנה את האופי של החברה ויגרום לנו להתחיל לעבוד על דברים שאולי פחות חשובים במקום להכריח את עצמנו לבחור.
"כשהתחלנו חשבנו שצריך מכירות אז גייסנו אנשי מכירות והייתי בטוח שזו החוויה הכי טובה ללקוח - השיחה מול איש המכירות - אבל גיליתי שלקוחות רוצים לשחק עם המוצר לבד ולא לקבוע חצי שעה שיחת הדרכה. וזה היה מאוד חשוב לגדילה שלנו כי ברגע ששינינו תפיסה הפסקנו מכירות ועברנו לפתח מוצר שיהיה מספיק טוב בשביל שאנשים יעבדו עצמאית. זה מביא גם הרבה צרות כי פתאום לקוחות מבינים את המוצר אחרת, אבל המעבר ל-self onboarding שעשינו ב-2016 היה רגע מכונן כי הוא יצר קהילת משתמשים שלא תלויה בנו. זה רגע אורגני".
אצל חברת הענן OwnBackup הסיפור שונה. החברה הוקמה כמעין פרויקט צד של אחד המייסדים, אריאל ברקמן, בעקבות בקשה של לקוחות בחברה קודמת שייסד. "כשנכנסתי לסיפור ב-2014 היו כבר לקוחות משלמים אבל לא היה תהליך מובנה לאיך מביאים עוד לקוחות", מספר אורי ינקלב CRO (ה-Chief Revenue Officer) ומייסד משותף בחברה.
OwnBackup נוסדה רשמית רק שנה אחר כך, ב-2015, ואז כבר הצליחה להכפיל הכנסות פי שש ביחס לשנה קודמת. "כשבונים סטארט אפ חדש יש שלבים קבועים: פיילוט, פידבק מלקוחות ואז שלב ארוך של ניסיון להבין אם יש product-market fit שאחריו מגיעה ההשקעה במרקטינג. אבל זה מונח בלי הגדרה רשמית והרגשנו שיש לנו את זה למרות שלא עמדנו בכל המטריקות. החלטנו שבגלל שכבר יש הכנסות נמשיך לדחוף קדימה.
"יש מנטרה שאומרת שבשביל להקים חברות של מיליארד דולר צריך לצמוח בקצב של triple, triple, double, double, double - לשלש הכנסות שנתיים ולהכפיל שלוש. וזה בדיוק מה שעשינו. כשהגענו למיליון כבר כיוונו ל-10 וכשהגענו ל-10 כיוונו ל-100. זה הכתיב את הפיתוח כי מה שהכי חשוב בתכנון מוצר זה הלקוחות ואילו בעיות את מנסה לפתור ותמיד צריך לתעדף. לא יכולנו לפתח מוצר שעושה גיבוי להכל, אחד השיקולים היה איזה סוג מוצר יוביל אותנו ל-100 הכי מהר".
עוז אלון, מייסד משותף ומנכ"ל HoneyBook: "יוניקורן היה מילת גנאי בתוך החברה כל השנים. אפילו כשחגגנו את ההגעה לשם עם הצוות צחקנו שאנחנו בכלל גמל. כשעברנו את ה-100 מיליון דולר בהכנסות ישבתי עם אחד המשקיעים הראשונים שלנו להרים כוסית, על היוניקורן הוא קרא בעיתון"
איך יודעים שהגעתם לנקודת הפריצה?
התואר קנטאור מוצמד לחברות תוכנה שמוכרות מנוי ולכן יכולות לחשב ARR. אלה אמנם מרבית החברות הישראליות ומרבית החברות ברשימה, אבל החלטנו להכליל בה גם חברות שהמודל העסקי שלהן שונה ולכן הן אינן יכולות לייצר ממוצע חודשי. אחת כזו היא חברת האינשורטק At-Bay, שאמנם מציעה ללקוחותיה גם הגנה מפני תקיפות, אבל המוצר שעליו היא גובה תשלום הוא ביטוח סייבר.
"בביטוח את מוכרת פרמיה ובהמרה להכנסות מדובר בערך בחצי מגובה הפרמיה", מסביר רותם אירם, מנכ"ל ומייסד משותף של At-Bay. האבחנה הזו היא לא רק מתמטית - בחברות אינשורטק שיטת השיווק שונה מהותית. "אנחנו מציעים ביטוח מסחרי שההפצה שלו נעשית דרך סוכנים ועובדים עם הסוכנויות הגדולות בעולם. אלה חברות ענק שמהוות נקודת אגרגציה שמכנסת לקוחות, והרבה פעמים הן מוכרות ללקוח את כל סוגי הביטוח ומציעים לו גם ביטוח סייבר. אצל חברות שמוכרות ביטוח לאנשים פרטיים עלויות המכירה גבוהות יותר".
מי שנמצא בחזית המכירות באינשורטק הם החתמים שמנהלים את הקשר מול סוכני הביטוח. לדברי אירם, היתרון של At-Bay הוא ביצוע אוטומציה להליך עצמו: במקום למלא שאלון המערכת של החברה הישראלית מבצעת ניסיון תקיפה מהיר ללקוח וקובעת בהתאם עד כמה הוא מוגן וכמה הביטוח יעלה לו: "אנחנו יוצאים מנקודת הנחה שהלקוח לא יודע כמה הוא מוגן ותוך 60 שניות מגיעים למסקנה בעצמנו. העיבוד המהיר הזה פרץ לנו את הדרך ואיפשר לנו להציע חבילה איכותית בשוק של מתחרים ידניים".
כמה קריטי היה לכם לצאת עם מוצר ראשון לשוק כשהקמתם את החברה?
"רק כשאתה שם מוצר בפני לקוח ומבקש ממנו לשלם עליו אתה לומד אם הוא מוסיף ערך ואיפה קיימות התנגדויות. כמי שלא מגיעים מתחום הביטוח לקח לנו יותר זמן להרים מוצר ביטוחי מלבנות תוכנה, אבל מהרגע שהיה לנו כזה היה לנו חשוב לראות איך הוא מתקבל על ידי השוק. בעיני זה קריטי להסתכל לא דרך העיניים שלך אלא דרך העיניים של הלקוח".
כמה שינויים עבר המוצר?
"בביטוח יש שני צדדים שצריך לשמור עליהם שמחים: הלקוח והגופים הפיננסים שלוקחים על עצמם את ההתחייבויות. כל פוליסה היא מיליוני דולרים בהתחייבות שמישהו צריך לשים נגדם ערבות בבנק, ומהר מאוד הגענו לחשיפה של מיליארדי דולרים. הגענו לזה עם הבנה עמוקה של סיכוני סייבר והייתה לנו תפיסה חזקה לגבי שיפור הסיכון, אבל את הלקוח ואת סוכן הביטוח פחות מעניין כמה אתה טוב בלקחת סיכונים. הם רוצים לוודא שהם מקבלים מוצר איכותי ומבחינתם זה אומר כיסוי רחב. לנו הייתה הבנה טובה של הסיכון והבנה נאיבית של שוק הביטוח ומה נדרש בשביל למכור בו מוצר, ולקח לנו קרוב לשנה של פידבקים למצוא התאמה. בינואר 2019 פגענו במוצר הנכון ומשם התחלנו לצמוח. באותו חודש מכרנו 80 אלף דולר בחודש בפרמיה וביוני 2022 מכרנו פרמיות ב-30 מיליון דולר בחודש. ממיליון דולר בשנה ל-360 מיליון בשלוש שנים".
הבנתם בזמן אמת שהנה, הגענו לנקודה שממנה רצים קדימה?
"זה אף פעם לא היה מובן מאליו. כל הזמן הופתענו מקצב הצמיחה. בביטוח לא מספיק מוצר טוב, צריך אמינות כי בסוף על זה נבנה המוצר - אני אשלם לך עכשיו ויום אחד אם צריך אתה תשלם לי חזרה. בנינו ערך על ידי זה שהבאנו אנשים מאוד בכירים בעולם הביטוח והם הביאו איתם את הצוות שלהם.
"השנתיים הראשונות היו מהירות אבל הקפיצה האמיתית קרתה ב-2021 כשגדלנו כמעט פי 10 כי עד אז רוב חברות הביטוח חשבו שהן מרוויחות ופתאום גילו שהפסידו וכולם העלו מחירים. העובדה שאנחנו לא מפסידים אפשרה לנו לשמור תנאים ומחירים תחרותיים. אז גם גייסנו 200 מיליון דולר והפכנו ליוניקורן".
הרבה יותר מהודעה לעיתונות או שקף במצגת
ARR אינו מונח חשבונאי טהור, אבל הוא גם לא הערכה שנזרקת לאוויר על ידי קברניטי החברה בשביל להרשים משקיעים חדשים. הסוגיה הזו של מי מחשב ARR וכיצד, וגם כמה כסף הוציאה החברה בשביל לייצר אותו - מזמינה לא מעט ביקורת. כזה היה המקרה של Wiz, שההודעה שלה על הגעה לרף הנכסף החדש של 100 מיליון דולר עוררה דיון ער ברשתות החברתיות בשאלה האם ARR הוא מדד מדויק מספיק.
"גיוסים הם אמצעי לגדילה מהירה", עונה קוסטיקה לטענות. "את הגיוסים הגדולים לא עשינו עד שלא הבנו שאנחנו יכולים לרוץ מהר. זה נראה מאוד מהיר ושובר שיאים אבל בפועל זה היה מאוד מוצדק. פרסמנו את ההגעה ל-100 ARR כדי לבסס את זה שזה לא היה סתם מספרים. זה מדד אובייקטיבי מאוד חזק".
"זה לא שיש לי רואה חשבון משפחתי", הוא מתייחס לשאלה כיצד נמדדות הכנסות. "זו חברה עם משקיעים בינלאומיים ולא אני מחליט איך אני מודד דברים כאלה. תמיד יהיה מי שיגיד שזה מדד לא אובייקטיבי אבל חברה ששואפת להיות ציבורית לא תעז לשחק משחקים. אני לפחות לא מכיר אנשים כאלה".
אתם כל הזמן מדגישים את המהירות שבה אתם מגיעים להישגים ואבני דרך, זה לא מלחיץ לרוץ כל כך מהר?
"Wiz שברה שיאי גינס. האם זה מלחיץ? כן, כי אנחנו עושים משהו שאף אחד לא עשה קודם אבל תמיד ידעתי שאנחנו בכיוון טוב. אנחנו שוברים שיאים ואז מסתכלים רגע לצדדים ובודקים אם זה אמיתי וכשרואים שכן ממשיכים לרוץ קדימה. זו הלוגיקה. זה לא קל לשבור שיאים כי אין לנו רפרנס וגם למשקיעים לא כי אף חברה לא צמחה בקצב הזה בעולם. סקויה שהיא המשקיעה הכי גדולה בעולם אומרת לנו שהם לא ראו צמיחה כזו".
אירם טוען שנתוני ARR של חברה הם הרבה יותר מהודעה לעיתונות או שקף במצגת: "אנחנו חברת ביטוח וכיום יש מאחורינו קרוב ל-50 מיליארד דולר בהתחייבויות. יש פה הרבה מאוד אחריות. בסוף אנחנו בונים ארגון פיננסי, ובפיננסים קל מאוד לצמוח אם אתה עושה את זו תוך כדי שאתה מפסיד כסף. לכן צריך להיות מאוד מפוקסים. בסוף שום דבר לא השתנה, בטח לא המטריקות שבודקות איכות של עסק טוב. מה שהשתנה זה התפכחות של משקיעים לגבי פוטנציאל צמיחה עתידי".
אירם: "בסוף אנחנו בונים ארגון פיננסי, ובפיננסים קל מאוד לצמוח אם אתה עושה את זו תוך כדי שאתה מפסיד כסף, לכן צריך להיות מאוד מפוקסים. בסוף שום דבר לא השתנה, בטח לא המטריקות שבודקות איכות של עסק טוב. מה שהשתנה זה התפכחות של משקיעים לגבי פוטנציאל צמיחה עתידי"
"אנחנו מנסים להיות הכי ישרים שאפשר" עונה ינקלב לשאלה כיצד מחושב ARR. "פעם אפילו קיבלנו פידבק ממשקיע שאולי אנחנו יותר מדי שמרנים, אבל אני חושב שמשקיעים צריכים לעשות את הדיו דיליג'נס שלהם ולהבין במה או במי הם משקיעים, ובשנתיים האחרונות היו כאלה שלגמרי ויתרו על זה. בתור מי שמוביל חברה אני לא שוכח שיש אנשים אמיתיים שאנחנו מעסיקים ומתפרנסים מאיתנו".
ממש כמו למצוא נפט
נתוני הערכות השווי לחברות פרטיות וחציית רף מיליארד הדולרים והזכייה בטייטל יוניקורן נחגג בראש חוצות בתעשייה בשנים האחרונות. המונח הזה הפך למדד על פיו יישק דבר, עד כדי כך שחלק מגופי התקשורת כבר יצאו בכותרות של "חצי יוניקורן" או "כמעט יוניקורן" בכל פעם שחברה ביצעה סבב גיוס משמעותי. אבל הכסף הזול והכניסה של גופי ענק להשקעות במגזר הפרטי הפכה את הערכת השווי למושג חסר ערך. חברות זכו להיקרא יוניקורן עוד לפני ששחררו מוצר סופי לשוק רק בגלל שפעלו בתחום שגרטנר הדביקו לו תווית לוהטת.
מרבית היזמים והמשקיעים שחקו את המשחק. כמעט כל קרן הון סיכון מרכזת באתר שלה רשימה של חברות הפורטפוליו שבהן השקיעה שהגיעו לרף היוניקורן ומרבית המנכ"לים התראיינו בשמחה על ההישג. אבל לדברי המייסדים שאיתם דיברנו לצורך כתבה זו, בעבודה היומיומית הערכת השווי לא משחקת תפקיד אבל ההכנסות ועוד איך.
"בסוף מה שקובע אם אתה יוניקורן או לא זה גיוס כסף, וזה דבר שביומיום רק המנכ"ל ועוד כמה אנשים מתעסקים בו, זו לא פעילות שכל החברה יכולה להשתתף בה", אומר ינקלב. "לעומת זאת, 100 מיליון דולר בהכנסות זה משהו שאנחנו על הזמן מדברים עליו בחברה - איפה אנחנו נמצאים, איזה עסקאות ייסגרו ואיזה מוצרים יצאו. זה משהו שכל הזמן בשיח. גיוס זו הודעה שהעובדים מקבלים בפעם אחת.
"בכנות יוניקורן היה יעד פחות חשוב, אבל היה שלב ב-2019 או ב-2020 שהחלטנו שהיעד הוא להיות חברת יוניקורן", הוא מגלה. "לא בגלל שהשווי היה כל כך חשוב אלא בגלל שזה מורכב מכל מיני חלקים חשובים ואחד מהם זה ARR. זה היה לפני טירוף המכפילים וחשבנו שמכפיל של 10X יביא אותנו ליוניקורן. יזמים שזה לא הסטארט אפ הראשון שלהם ועברו מיתון או שניים מבינים שבסופו של דבר ברגע שמכרת נתח גדול מהחברה שלך למשקיעים ואין לך הכנסות משלך - זה עלול להיות הסוף שלך בחברה. אולי לא סוף החברה - למרות שלא פעם כן - אבל סוף דרכך בה. ראיתי את זה כשעבדתי בקרנות הון סיכון".
"יוניקורן היה מילת גנאי בתוך החברה כל השנים", אומר אלון. "אפילו כשחגגנו את ההגעה לשם עם הצוות צחקנו שאנחנו בכלל גמל. אני זוכר שכשעברנו את ה-100 מיליון הכנסות ישבתי עם אחד המשקיעים הראשונים שלנו להרים כוסית, על היוניקורן הוא קרא בעיתון".
כשאני שואלת את אירם מתי הרגיש שעשה את זה - בהגעה ליוניקורן או כשציין 100 מיליון דולר הכנסות שנתיות, הוא אומר: "צריך לזכור ששווי בשוק הפרטי מבוסס על המחיר שה-highest bidder שלך נותן, בשוק הציבורי זה המחיר שה-avredge bidder נותן ורק ההבדל הזה מוריד שווי בחצי. לכן מבחינתי היוניקרון היה פחות מעניין, מה שהיה מעניין זה לקבל תמיכה של משקיעים מאוד טובים ואת ההון שנדרש לנו להמשיך לצמוח.
"צמיחה מאוד מהירה יוצרת עומס גדול על המערכות הקיימות, והמון מהעיסוק שלנו בשנתיים האחרונות היה להצליח לעמוד בצמיחה של העסק. בחודשים האחרונים אנחנו מרגישים את הבשלות של הטכנולוגיה ושל האופרציה שנותנת לי ביטחון לגבי היכולת שלנו להמשיך להגדיל את הסקייל. זה לא בהכרח היה קיים ביום שבו קיבלנו את הסטטוס יוניקורן".
"עזבי רגע את Wiz", אומר קוסטיקה כשאני שואלת אותו את אותה שאלה. "את אומרת שיש לך יותר מ-30 חברות ברשימה הזו? בישראל? זה מדהים. אנשים כאן צריכים לשבת רגע לנשום עמוק ולהעריך את גודל האירוע. זה כסף אמיתי ומאוד נדיר. זה רגע שצריך לחגוג לא רק עלינו אלא על כל חברה ישראלית, זה ממש כמו למצוא נפט. כל קנטאור שנכנס לרשימה זה כמו למצוא עוד מאגר נפט בישראל ועדות לזה שאנחנו יודעים לקחת טאלנט ולהפוך אותו לכסף אמיתי". אז הנה, התחלנו עם נפט וסיימנו עם נפט, כל מה שבאמצע היה החיפוש עצמו.