אחד השלבים המאתגרים ביותר בצמיחתו של סטארט אפ הוא בניית צוות פיתוח עסקי ומכירות על הקרקע בשווקי היעד. בדרך כלל בארצות הברית. ליזמים יש לרוב הבנה והיכרות כלשהי עם שוק המטרה, אבל אלה אינן מחליפות צוות מקומי ומקצועי שידע להוביל בו את הפעילות.
גיוס הצוות מעבר לים הוא אירוע מלהיב, קריטי ומלחיץ כאחד. תהליך גיוס מוצלח יניב תוצאות ויביא את החברה לשלב הבא, בעוד שתהליך כושל עלול לשרוף כסף וזמן יקרים – מה שעלול להרוג את החברה. משכך, קשה להפריז בחשיבות של מערכת היחסים עם צוות הניהול הבכיר בשווקי היעד ובפרט בארצות הברית, שוק יעד גדול ומשותף לסטארט אפים ישראליים רבים. אז איפה מתחילים?
מקסום המידע שעל השולחן: בואו במטרה ללמוד ולשתף
במהלך שלב הראיונות, שני הצדדים צריכים ללמוד כמה שיותר על הצד השני באותנטיות ובסקרנות כנה כדי למקסם את ההתאמה העתידית שלהם. זה לא תמיד טריוויאלי בתרבויות שבהן השיח הוא פחות ישיר. היות שמחיר הטעות הוא גבוה, צריך להקדיש לתהליך זמן ומחשבה, כפי שאנחנו עושים עם כל שותף אסטרטגי שאנחנו עובדים איתו. על היזמית להבין לעומק את הניסיון הרלוונטי של הבכיר ואת ההקבלה בין עולמות התוכן הקודמים שלו לבין זה של החברה. עליה לשאוף לזהות, כמה שאפשר, את היתרונות והחסרונות של המועמד ואת התרומה הפוטנציאלית שלו לחברה.
Product-Executive-Market-Fit: ודאו כי אתם שותפים לחזון
מועמדי פיתוח עסקי יהיו בהגדרה קרובים יותר לשוק ולכן הצעת הערך של החברה והמוצר צריכה להיות הגיונית ומלהיבה בעיניהם. אנשים בפרופיל הזה ייטו לחשוב מהשוק אל המוצר, כלומר מהו הצורך שפותר המוצר ומהי הצעת הערך שלו: "בעיה מחפשת פתרון" על פני "פתרון מחפש בעיה". כנראה שבתחילת הדרך הייתה לצוות היזמים תחושה לגבי הזדמנות השוק. מתוקף הגישה של המועמדים לשוק, הם יכולים לסייע ולתקף את ההזדמנות שהיזמים שיוו לנגד עיניהם. בסופו של תהליך הראיונות – חיוני שתהיה חפיפה בין החזון של היזמים לבין זה של המועמדים בכל הנוגע להזדמנות השוק.
השקעה בהתאמה תרבותית: חשבו גלובלי
כשצוות הפיתוח או הנהלת החברה יושבת בישראל והשוק מעבר לים, נכון להתמקד באנשים עם ניסיון חיובי בעבודה בינלאומית על פני אזורי זמן שונים ואינטראקציה עם תרבויות מגוונות. כשאנחנו מסתכלים על עולם המכירות והפיתוח העסקי, חשוב לחפש אנשים עם הלימה תרבותית טובה עבור החברה, אך יחד עם זאת בעלי סגנון שתואם את שוק היעד ולא רק את הסגנון של הצוות הישראלי. ישראלים נוטים להיות ישירים ותכליתיים, בעוד שרוב העולם נוטה להיות יותר פורמלי ועקיף בתקשורת. העסקת אנשים סינרגטיים לתרבות הישראלית יש בכוחה לייצר דינמיקה פורה ופרודוקטיבית.
חשוב להבין מה מייחד את המימד הישראלי בחברה. בכירים ישאלו את עצמם ויישאלו על ידי השוק מדוע החברה ישראלית ומדוע היזמיות או צוות המוצר ישראלי. בתחומים מסוימים כמו סייבר או פינטק זה מובן, באחרים עוד לא
הקורונה הפכה עבודה מרחוק בארץ ובעולם לנורמה, מה שמקל מאוד על התמודדות עם הפרשי השעות והיעדר הקרבה הפיזית. עם זאת, כלים טכנולוגיים המאפשרים עבודה מרחוק כמו זום אינם תחליף מושלם להיכרות בעולם הגשמי. חשוב ליצור מסגרת מתאימה לבחינת ההלימה התרבותית טרם ההעסקה וכן להשקיע בטיפוח מערכת היחסים לאחר שהמועמדת הצטרפה לצוות כעובדת החברה.
הצוות אולי רחוק גיאוגרפית ותרבותית, אבל אפשר בהחלט לגשר על הפערים. טוסו לשם, הטיסו את העובדים לישראל וכך הלאה. כל עוד אתם טסים במחלקת תיירים, אם ההוצאה הכי גדולה שלכם על כוח אדם אחרי משכורות היא נסיעות – אתם עושים משהו נכון. גישור תרבויות וקירוב ערוצי תקשורת משלם דיבידנדים סינרגטיים.
עיגון הליבה הישראלית: בנו את הקייס למיקום המטה בישראל
בין אם המנכ"לית יושבת בישראל ובין אם בארה"ב, חשוב להבין מה מייחד את המימד הישראלי בחברה. בכירים ישאלו את עצמם ויישאלו על ידי השוק מדוע החברה ישראלית ומדוע היזמיות או צוות המוצר ישראלי. בתחומים מסוימים כמו סייבר או פינטק זה מובן: השוק למד לזהות שהישראליות היא יתרון מובהק. באחרים עוד לא. השקיעו זמן ומחשבה בבניית הנרטיב ובחנו אותו אל מול הבכירים שאתם מגייסים. אם הם מבינים ומעריכים את היתרון האסטרטגי של הצוות הישראלי – יש לכם בסיס לעבודה מעצימה. אם לא – תהיה משיכה אל עבר שווקים אחרים המתחרים בטאלנט בייס הישראלי.
לאחר ההעסקה: השקיעו בבניית אמון מבוסס תרומה וערך
בנו אמון בהדרגה ובססו אותו על תרומה משמעותית ובעבודה מרחוק. ישראלים לרוב נוטים לשווק בחסר את ההישגים והיכולות שלהם. כשאתם מחפשים בכירים בכלל, ובפרט ובשיווק ומכירות, זכרו שאנשים בפרופיל הזה נוטים להיות טובים מאוד בתקשורת ובשיווק. זו תכונה שהיא יתרון בשוק, כלפי חוץ, ומימד שצריך לנהל בתוך החברה, כלפי פנים. אל תבלבלו שיווק התקדמות עם התקדמות משמעותית (movement vs. progress). יש לתאם ציפיות בנוגע לביצועים ולתקשר בצורה תכופה בנוגע לעמידה בציפיות. אמון חייב להתבסס על הישגים מקצועיים, אכפתיות ואחריותיות.
חשוב לחפש אנשים עם הלימה תרבותית טובה עבור החברה, אך יחד עם זאת בעלי סגנון שתואם את שוק היעד ולא רק את הסגנון של הצוות הישראלי. ישראלים נוטים להיות ישירים ותכליתיים, בעוד שרוב העולם נוטה להיות יותר פורמלי ועקיף בתקשורת
ניהול המתח שבין הישן לחדש: Move Fast and Fix Things
כשמגייסים בכירים מהתעשייה בארצות הברית, צפו כי תהיה להם הערכה מסוימת או אפילו תפיסה רומנטית במידה מה לאופן שבו דברים נעשו בעבר. זו הטייה מובנית והיא גם מובנת כשהיא מגיעה מוותיקי המערכת. הרי אם גייסתם אנשים בפרופיל גבוה – הם היו ממש "בפנים" בשנים האחרונות. בתעשיות מסורתיות יותר כמו בריאות למשל, תהיה ספקנות ביזם גם בקרב בכירים שתגייס וגם נטייה לתת משקל לסמכות של גורמי מקצוע מהתעשייה.
יזמים הולכים על קו דק אך בקצב מהיר כשהם מערערים על מושכלות יסוד הראויות לבחינה מחודשת. ההבחנה בין אילו הנחות, סמלי סטטוס, היררכיות ופרות קדושות ניתנות לשחיטה ואילו לא – היא קריטית. מארק צוקרברג טבע את המושג move fast and break things, אך בתעשיות מסוימות זה עלול להיות הרסני וקטלני לחברה, לעובדים ולמשתמשים. בתעשיות מסורתיות יותר, הייתי אומר move fast and fix things (ואת מה שלא שבור, אין צורך לתקן).
לסיכום, גיוס וניהול בכירים/ות בשווקי היעד יטיס את החברה שלכם לשלב הצמיחה הבא. בהצלחה ואל תהססו להתייעץ!
הכותב: יוני שטיין הוא מנכ"ל ומייסד שותף ב-Laguna Health