בשיחות רבות שאלתי יזמים מצליחים מה היו הגורמים המשמעותיים ביותר בהצלחה שלהם. הרבה מהתשובות כללו קודם כל את הגורם האנושי, הגורם השני היה פוקוס והשלישי היה גיוון של העסק - diversity.
בלטה לי הניגודיות בין הגורם השני לשלישי. הרי אם אתה מתפקס במשהו, אתה מרוכז בלעשות אותו הכי טוב ולא בהכרח בלגוון אותו. ואם אתה עסוק בגיוון - זה יכול להוביל לאיבוד פוקוס. האם אפשר ליישב את הסתירה הזו? אולי הפתרון קשור בכלל בגורם הראשון.
פוקוס מול גיוון מקצועי
חשבו לדוגמה שבניתם מוצר SaaS מדהים. יש פוקוס מעולה על גיוס משתמשים דרך טראפיק אורגני והחברה משתפרת בפעילות האורגנית שממשיכה לגדול. ואז נוצרת הזדמנות לבנות צוות מכירות בארה"ב. בניית הצוות תיקח הרבה מהפוקוס שלך וכתוצאה תפגע ביכולת להגדיל את הפעילות האורגנית שכבר עובדת. נוצר דיסוננס בין הרצון להתמקד בערוץ שעובד לך לבין הרצון לגוון, שכן לעיתים התלות בערוץ אחד יכולה לרסק חברה ברגע שמשהו משתנה בפעילות החיצונית.
לאדם אחד או צוות מצומצם ביותר - קשה מאוד לעשות שני דברים במקביל, ולכן הרבה פעמים בשלבים הראשונים יהיה צורך לוותר על הגיוון. בשלבים מתקדמים יותר אפשר להשקיע ולהביא מנהלים נוספים. הם יהיו הדרך לייצר גיוון בעשייה. כלומר הנוכחות שלהם תאפשר לשמור על פוקוס ולייצר גיוון במקביל.
איך מומלץ לעשות את זה: שלב החיפוש והליהוק הנכון
חברה היא סך האנשים שמרכיבים אותה. כשאומרים שחברה טובה בטכנולוגיה או טובה בשיווק, זו לרוב דרך אחרת להגיד שהצוות המוביל שלה בתחומים האלה טוב במה שהוא עושה.
לכן מתחילים משם, מלמצוא את האנשים הנכונים ביותר לתפקיד. כשרוצים לייצר גיוון במוצרים - המטרה היא לא רק לנהל פעילות קיימת, אלא לקחת בעלות על תחום שלא בהכרח קיים עדיין בחברה, או קיים בשלבים ראשוניים של התפתחות והשתנות. זה דורש סוג שונה של מנהל, לא רק מנהל עם יכולות תפעוליות אלא גם יכולות יזמיות כלשהן.
כלומר עוד בשלב החיפוש צריך לפנות למנהל שהוא גם מקצועי, גם בעל ראיה רחבה וגם עצמאי. אלו הכלים שיאפשרו לו להצליח במשימה ולפתח התמחויות ופעילויות חדשות התומכות במטרות החברה בלי לפגוע בפוקוס הקיים של הצוות המוביל של החברה. בתאוריה זה נשמע פשוט. בפועל זה קשה מאוד.
לאדם אחד או צוות מצומצם ביותר - קשה מאוד לעשות שני דברים במקביל, ולכן הרבה פעמים בשלבים הראשונים יהיה צורך לוותר על הגיוון. בשלבים מתקדמים יותר אפשר להשקיע ולהביא מנהלים נוספים. הם יהיו הדרך לייצר גיוון בעשייה
איך מומלץ לעשות את זה: שלב ההטמעה וההכשרה
הגענו לנקודה הזאת, גייסנו את המנהל הנכון. מה עכשיו? חשוב מאוד לוודא שהמנהל שמוביל תחום יקבל בעלות עליו דה פקטו בכל רוחב התפקיד ולא רק בטייטל. זה תפקידה של החברה עצמה להסליל אותו לשם, ואלו הדרכים העיקריות לעשות זאת:
להשקיע בהכשרה: לוודא שלחברה יש את הזמן והמשאבים להכשיר את המנהל בצורה שתאפשר למנהל להיות ברמת ידע שלא תדרוש תלות במנהלים הקיימים וכך לא לפגוע לאורך זמן בפוקוס שלהם ובאיזון של גיוון לעומת פוקוס.
ליצור מוקדי לקיחת אחריות: באנגלית זה נקרא to be accountable. המנהל הנכנס יודע שמעבר לעדכונים השוטפים, אחת לתקופה הוא מחוייב לתת דין וחשבון מסודר על התפתחות התחום שלו, על המהלכים שהוא עשה, על המהלכים שהוא מתכנן לעשות. עליו להיות מסוגל להסביר איך תחומי הפעילות שבאחריותו השפיעו פיננסית, להתהדר בהצלחות וכן להסביר איך הוא מתכוון לתקן את הדברים שעובדים פחות.
לזרוק למים: פשוטו כמשמעו, לזרוק את המנהל למים. הוא צריך להתמודד עם הכל. לא צריך להפקיר אותו, צריך מנגוני בקרה ומקומות שבהם הוא יוכל לוודא לפני הביצוע הסופי שהוא בכיוון הנכון, אך גם לא צריך להקל יותר מדי ולמנוע ממנו להתמודד עם השטח מכיוון שהוא עדיין לא יודע הכל. בסופו של דבר, רק התמודדות מלאה תביא ללמידה עמוקה והפנמה שהתחום זה הוא והוא זה התחום.
הצלחה באתגר הזה תגדיל את הסיכויים לכך שנצליח לגוון ולצמוח מבלי שפעילות מהותית תאבד פוקוס או תיפגע. וזה הכי חשוב - כי בעולם שלנו, שמשתנה כל הזמן וחשוף להמון שינויים, מי שלא הולך קדימה - הולך אחורה.
הכותב: אורי מנדי, יזם סדרתי, מייסד ומנכ"ל פרפל בעברו. כיום מייסד ומנכ"ל של פלטפורמת הפאבלישינג Kueez המשרתת מעל 100 מיליון גולשים בחודש