המילה "שימור" משמשת אותנו בעשורים האחרונים לתיאור מצב בו הארגון מופתע מכוונת נטישה של לקוח או מועסק, ומפעיל את הכלים העומדים לרשותו על מנת למנוע נטישה כזו. התופעה כל כך רווחת ומשמעותית שחברות מקצות תקציבים מיוחדים למניעת נטישה. מה שהן מפספסות הוא שמאמצי ההצלה נעשים לשווא: המצב כבר אבוד. בשעה שהארגון מודע לכך, הלקוח או המועסק כבר גמלו בליבם לעזוב, וברוב המקרים כבר יש להם חלופה ברורה ומועדפת. במקרה של מועסק, זה מקום עבודה חדש בתנאים משופרים – ולפעולת השימור יש סיכויי הצלחה נמוכים, עד אפסיים. במקרה הטוב, אחרי מאמצי שימור אינטנסיביים, העובד יישאר - אבל ישפר את תנאיו.
בואו נודה על האמת: ארגונים מתקשים בניהול א.נשים
מנהלים רבים אינם מיומנים במתן יחס אישי, הקשבה לצרכים, משוב, העצמה וחניכה, שלא לדבר על דוגמה אישית ויכולת רתימה למטרות. כל אלו נדירים ומנהל שניחן בהם מוערך מאד, מתקדם ונתפס בולט בסביבתו.
כדי למנוע מצב שבו מפספסים עובד שאינו מרוצה – שיזדקק לתהליכי "שימור", ארגונים מנסים לערוך אותם באופן יזום: פעם בשנה מעמידים את כולם בשורה ומאלצים ממונים ומדווחים כאחד לעבור תהליך מוגדר ומכוון של "הערכה" – בדרך כלל מעריכים הממונים את המדווחים, ובארגונים מפותחים יותר מתבצעים תהליכי משוב רב כיווניים (מה שמכונה בעגה הארגונית תהליכי הערכה "360"). תהליכי ההערכה תובעניים עבור הארגון, מעוררים רחש בחש במסדרונות, ופעמים רבות גם תסכול והשוואה בין העובדים ("מה קיבלת? שדרגו אותך?"). בפועל מה שמתרחש הוא שמתבצעים בהם בדיוק אותם מהלכי שימור על העובדים הלא מרוצים, שמנצלים את הדיאלוג הנדיר עם המנהל לשדרוג התנאים.
מספיק, על המילים "שימור" ו"תהליך הערכת עובדים" להיעלם מהעולם
הצורך בפרסונליזציה - יחס אישי ומיוחד, בחיי היומיום שלנו, כלקוחות וכבני אדם - הוא כל כך חזק, שאנחנו לא מוכנים לקבל יותר מהלך קבוצתי, המוני וסטנדרטי. אנחנו חייבים לפתח תהליכים יוזמים, מפתיעים ומרגשים (כן, מרגשים) – ולא בהכרח בעלויות מופרזות ומהלכים מנקרי עיניים.
בראש ובראשונה עלינו כמנהלים, כארגונים, לייצר מחוברות לערכי הארגון ולערך המוסף שהוא משיא בעולם, להיות קהילה בה הפרטים מרגישים שייכים, משפיעים ומתפתחים. אירועים ארגוניים מסורתיים, שכולנו מכירים, הכרחיים לחיבור ולשייכות. אלו טקסים, והם חיוניים: אירוע שנתי הפותח/מסכם תקופה, מסיבות חברה המאפשרות תחושת שייכות ושיח נעים וחברתי; טיולים, פעילויות גיבוש וכיוצא בזה.
משובים הם תהליכים נקודתיים ורבים שיש לתת באופן שוטף בסמיכות להתרחשות כל אירוע, חיובי או שלילי. העיקר במשוב הוא תהליך למידה, משוב אינו טקס שנתי
במקביל, עלינו להכיר בעובדה שמועסקים אינם מתחברים להערכה שניתנת פעם בשנה, ולו רק עקב העובדה המצערת שהעולם נע כיום במהירות כה גדולה שאין כלל יכולת למנהל המעריך או למועסק המוערך לחבר את המשוב שניתן לו עם אירועים במהלך השנה. משובים הם תהליכים נקודתיים ורבים שיש לתת באופן שוטף בסמיכות להתרחשות כל אירוע, חיובי או שלילי. העיקר במשוב הוא תהליך למידה, משוב אינו טקס.
אם ננהל מחזורי חיים נגלה שאנו מנהלים מערכות יחסים
מחזור חיים ארגוני אפקטיבי תובע ניהול כל עוד הוא נמשך. אם ננהל מחזורי חיים נגלה שאנו מנהלים מערכות יחסים. ניתן משוב כשזה נדרש ולא כשקל ונוח, נקדם ונחזק או נתקן כשנכון ונדרש. כך באופן טבעי יצטמצמו פעולות ה"שימור" ונדע לחוש בזמן אמת כל עובד ועובדת ואת צרכיהם.
ניהול מערכות יחסים ומחזורי חיים מורכב יותר ודורש מתודולוגיות אחרות ותרבות שונה מהנורמות שהתקבעו ברבים מהארגונים הגדולים. אך זמנים מורכבים תובעים תהליכים מורכבים, ובעיקר תובעים לפרק במו ידינו את הקל והידוע - אחרת הוא מתפרק לבד.
הכותב הוא רם יאולוס, מנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG