עולם התעסוקה הפוסט קורונאי לא שב לשגרה וכנראה גם לעולם לא ישוב אליה. במציאות הכלכלית של היום, שמביאה אתגרים חדשים לפתחנו, ועם עלייתו של גל נוסף של קורונה שעוד לא ברור מה טיבו – משהו השתנה לנצח באיזונים שבין התאגידים לטאלנט. לאחר תקופה שבה מאות מיליוני בני אדם חוו חוויית עבודה שונה מבעבר – ברור שיש כמה שינויים שהם כאן על מנת להישאר.
השהות הכפויה בבית לימדה אותנו כמה שיעורים חשובים:
1. אפקטיביות – אפשר להיות אפקטיביים גם בעבודה מהבית.
2. שיחות מסדרון הן חשובות ונעימות, אך אינן מצדיקות נוכחות מלאה ועמידה אינסופית בפקקים.
3. חיים – למשפחה, תחביבים ואפילו לרגעי בטלה יש ערך שרובינו לא נהיה שוב מוכנים לוותר עליו.
4. משמעות – ערעור השגרה שלנו והאיומים בחולי ובמוות תרמו לשיח פנימי הנוגע בהשאת ערך ובמשמעות.
5. איכות הצמצום בתנועה, בקניות, בנסיעות, איפשר לאנשים להתחבר לפשטות. אנחנו מוכנים להרוויח פחות כדי לחיות יותר.
במאבק בין ארגונים לעובדים על החזרה למשרדים – גם המעסיקים הקשוחים ביותר יצטרכו להבין שיש שינוי. שחזרה גורפת למשרדים היא מסר בעייתי לעובדים, שנתפס כשלילת חירות ונתקל בהתנגדות חזקה.
גורם נוסף ומשמעותי לשינוי הוא העובדה שממשלת ארה"ב הזרימה כמויות כסף חדש לשוק. כסף שהגיע ישירות לידיהם של האזרחים ויצר, ולו לרגע, חוויית שפע שאיפשרה לא.נשים להתבונן על חייהם מתוך משקפיים של "רוצה" ולא של "חייב". מיסוך ההישרדות עומעם והעולם נצבע בצבעי איכות של מערכות יחסים, תשוקות, והגשמה. הכסף מתפוצץ כעת עם גלי הדף אינפלציוניים כלל עולמיים – אך מי שחווה את הרגע הזה לא יוכל לחזור אחורה.
מעגל שאינו בר קיימא
גורמים אלה היוו קטליזטור לתהליך שהחל להתגלגל לפני כמה עשורים, היה בלתי נמנע והואץ בחסות הקורונה: מיתוס הצמיחה המתמדת בסביבה תחרותית. תפיסה מוטעית זו של ארגונים גוררת רצון ליצירת תוצרת מרובה יותר, אשר רואה בכל דבר משאבים זמינים לתפוקה מיידית.
לעזרתנו מגיע עולם Web 3.0. עולם מבוזר, שבו מטשטשים גבולות בין ארגון לסביבה, פרויקטים מנוהלים אד הוקית, בצוות. לא עוד הגדרות נוקשות או היררכיה קשוחה
ראייה מכניסטית זו איננה מתחשבת ביכולת ההתאוששות של הטבע ומכלה את משאביו בקצב העולה על יכולת ההתחדשות שלו. הפרת האיזון תורמת לשיבוש האקוסיסטם ומסבכת את תושבי כדור הארץ בבעיות של אויר, מים, מזון ואסונות. חלק מהמשאבים המתכלים הוא ההון האנושי: משאב שצריכת יתר הביאה אותו, או לפחות את חלקו, להאטה ועצירה זמנית.
יש שתי דרכים להביט על המציאות החדשה שנוצרה. האחת – דרך הארגונים. אלו סובלים ממחסור כרוני בטאלנטים בגיוס, בשימור ובהצבה נכונה, בתחושת המחוברות ובליהוק שיביא לביצוע מיטבי של משימות, בחלונות הזמן הנכונים ובאיכות הנדרשת. המציאות הזו לא צפויה להשתנות גם עם המשבר שמגיע אולי לפתחנו, אם כי ייתכן שעוצמות קשיי הגיוס יווסתו מעט.
השניה – דרך המועסקים העייפים שמנסים לגבות את אלו שעזבו; אלו שהורידו הילוך ואלו שסתם נמאס להם. הם שומעים מסביבם את הסיפורים על ה"סלאשרים", הנוודים הדיגיטליים ואלו שעובדים במה שמתחשק להם ומצליחים.
העתיד של עולם העבודה
המציאות קוראת לנו ליצור עולם עבודה חדש. כזה שלומד ממה שהיה, לוקח בחשבון את הקיים ויוצא מהקופסה לטובת איזונים של כלל השותפים במשחק הגדול. לעזרתנו מגיע עולם Web 3.0. עולם מבוזר, שבו מטשטשים גבולות בין ארגון לסביבה, פרויקטים מנוהלים אד הוקית, בצוות. לא עוד הגדרות נוקשות או היררכיה קשוחה. עולם בו גם אם יש ארגון וטאלנטים – הרי שיחסי ההיררכיה ביניהם מתגמשים ומדובר יותר בשותפות לצורך יצירה מאשר בבוסים וכפיפים.
האם אפשר לייצר גם מציאות ארגונית שבה החברים מבטאים יצירתיות, יוזמה, חדשנות, שקדנות ומסירות לעשייה שלהם – ללא צורך בהפחדה או שוחד? אפשר ורצוי לייצר מציאות כזאת, מתוך התבוננות אמיצה על מודלים שעבדו לנו מאז ראשית המהפכה התעשייתית וכיום אינם מספקים עוד את הסחורה
האם אפשר לייצר גם מציאות ארגונית שבה החברים מבטאים יצירתיות, יוזמה, חדשנות, שקדנות ומסירות לעשייה שלהם – ללא צורך בהפחדה או שוחד? אפשר ורצוי לייצר מציאות כזאת, מתוך התבוננות אמיצה על מודלים שעבדו לנו מאז ראשית המהפכה התעשייתית וכיום אינם מספקים עוד את הסחורה. אין פרות קדושות, הכל נועד לניפוץ והתחדשות: הנחות יסוד הנוגעות במוטיבציות של כלל מחזיקי העניין, מבנים ארגוניים, תהליכים, חוזי העסקה, תרבות ארגונית, מקומם של האגו והתחרות, מערכות היחסים של הארגון עם הסביבה ושל חברי הארגון בינם לבין עצמם ועם קולגות בחוץ.
כששואלים היום את הטאלנטים מה הם רוצים לקבל מהמקום בו יבלו שעות רבות ביום, יש סיכוי טוב שיתקבלו התשובות הבאות, לא בהכרח בסדר הזה:
1. תגמול – בשלל מטבעות חליפין של מניעים אינטרינזיים ואקסטרינזיים.
2. איכות חוויית ההשתתפות –בהלימה עם סט ערכים ומשמעות.
3. קשרים ומערכות יחסים – עם אחרים הטובים בעיניהם.
4. אתגר – מקצועי ואינטלקטואלי.
5. צבירת מוניטין – במרחב בו ירצו להשתתף ולהשפיע.
ארגונים שיפנימו את הרשימה הזו וייצרו מערכת שתומכת בה לא יצטרכו לריב על הטאלנט. הם יהיו מגנט לא.נשים מחויבים, יצירתיים ופתוחים לשיתופי פעולה פנים וחוץ מערכתיים שיביאו חדשנות ותוצאות.
תרבות ארגונית המבוססת על עקרונות הביזור תאפשר גבולות מטושטשים בין מחזיקי עניין, פנים וחוץ ארגוניים. מטרות יוחלפו בכוונות, משימות יוחלפו ביצירות, וא.נשים ישתבצו לתכולה נדרשת ולא להגדרת תפקיד
תרבות ארגונית המבוססת על עקרונות הביזור תאפשר גבולות מטושטשים בין מחזיקי עניין, פנים וחוץ ארגוניים. מטרות יוחלפו בכוונות, משימות יוחלפו ביצירות, וא.נשים ישתבצו לתכולה נדרשת ולא להגדרת תפקיד. משוואת "זמן = עבודה = שכר" של עידן המהפכה התעשייתית תהפוך לאלגוריתם של יצירה, שותפות, וחוזה חכם של תגמול הוגן לכלל הצדדים.
ואם אתם שואלים את עצמכם: "מי יעשה את אותן משימות שאיש אינו חפץ בהן?" התשובה תהיה: רובוטים, או בוטים – הטכנולוגיה כבר כאן ונמצאת כפסע מממימוש.אם יש דבר אחד שברור היום כבר לכולם, הוא שהעולם לא ישוב להיות מה שהיה לפני מרץ 2020.
החדשנות המשבשת בעסקים בשווקים ובטכנולוגיה גררה את החדשנות המשבשת גם אל ממד המין האנושי – וטוב שכך. מי שירצה לפרוץ לעולם החדש המצפה לנו, מומלץ לו שיתחיל שעה אחת קודם, על מנת להיות מגנט לשפע בעולם הארגוני החדש.
הכותבים: רונן גפני הוא יזם ופילוסוף עסקי, ronengafni.com; ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG