כיזם, שימור וגיוס עובדים הוא אחד הנושאים שהכי תורמים בעיניי להצלחתה של חברה. איך אפשר לייצר מערכת תגמולים שתגרום לאנשים להישאר? על פניו התשובה פשוטה: תן לעובדים אופציות. איזה כלי רב עוצמה הוא אופציות – הן מייצגות את חלום ההייטק והן נצברות עם הזמן וכך תורמות גם לגיוס העובדים וגם לשימורם. אבל מהניסיון שלי, פעמים רבות לעובד אין שמץ של מושג לגבי המשמעות של האופציות שלו. האם 100 מניות זה הרבה או מעט? האם השווי שלהן הוגן? האם הוא מאמין שהמניות האלה יתנו לו ואליו כלכלי משמעותי? ואם כן, מה פוטנציאל התגמול שלו - בתרחיש פסימי, ריאלי ואופטימי?
נוסף על כך, אופציה כשמה כן היא. לעיתים היא רק אפשרות לתגמול. לעיתים משתלם לממש את האופציה ולעיתים לא. הדבר היחיד שבכל סיטואציה ובכל סוג חברה אמור להיות ודאי, הוא הכסף שמגיע דרך תלוש השכר. מה שהולכים איתו בסוף למכולת.
אבל גם רכיב השכר לא חף מאתגרים: שכר מורכב בדרך כלל מיותר מרכיב אחד. החלק הראשון הוא הבסיס, שאותו קל להגדיר לפי תפקידים דומים בחברות דומות – שמהם אפשר לגזור את השכר הראוי. זה ניחא. החלק המאתגר יותר הוא הבונוסים. איך בונים מתווה בונוסים שהוא נכון גם לחברה וגם לעובד?
אני האמנתי תמיד בדברים בצורה קצת קרה: אנשים עובדים בשביל עצמם, בשביל המשפחה שלהם ועבור העתיד הכלכלי שלהם. האווירה מסביב, הדנ"א של החברה – כל אלה יתרמו, אבל הם יכולים להחזיק עד גבול מסוים. ככל שתייצר חיבור פיננסי ברור יותר של העובדים עם מקום העבודה שלהם – כך יגדל הסיכוי שהם יעשו הכל בשביל להצליח, כי הם יראו חיבור ישיר בין ההצלחה של הפעולות שלהם להצלחה הפיננסית שלהם. כל עוד זה עובד – זה מדהים.
אנשים עובדים בשביל עצמם, בשביל המשפחה שלהם ועבור העתיד הכלכלי שלהם. האווירה מסביב, הדנ"א של החברה – כל אלה יתרמו, אבל הם יכולים להחזיק עד גבול מסוים. ככל שתייצר חיבור פיננסי ברור יותר של העובדים עם מקום העבודה שלהם – כך יגדל הסיכוי שהם יעשו הכל בשביל להצליח
נוסף על כך שבניגוד לשכר הבסיס, שהרבה פעמים מרגיש מנדטורי או יבש, הבונוס הוא עוד הזדמנות לייצר אפקט מנטלי. בונוסים שניתנים באופן נכון, יכולים לייצר אצל הצוות תחושת אחריות לגורלם, תחושת בעלות, שותפות בהצלחה ובכישלון – מה שהופך אותם לעובדים מהותיים.
אז מהו המודל המיטבי לבונוסים?
משיחות שערכתי עם מנכ"לים בחברות אחרות, מודל הבונוסים שלהם מתבסס בדרך כלל על עמידה ביעדים. לדוגמה, יעד כלשהו מוגדר בתחילת חודש\רבעון, ואם עמדו בו מוענק בונוס כספי שיכול להגיע למשל לשליש משכורת, והנה כולם מרוצים.
זה מודל שהוא פשוט מאוד לתפעול אבל מפספס את המטרה: הרבה פעמים המודל הזה נוטה להיות הכל או כלום. אם עמדת ביעדים – קיבלת בונוס, ואם לא – לא. יתרה מזו, אם העובדים נתפסים כשותפים מלאים להצלחה, הרי שאם הייתה הצלחה יוצאת דופן ורווחים יוצאי דופן בחודש מסויים - למה צריך להגביל את המשכורת של עובד לבונוס ספציפי שהוגדר מראש? כשם שאני לא רוצה שגוף כלשהו ישים תקרת זכוכית בשבילי – אני לא רוצה את זה בשביל הצוות שעובד איתי.
אני מאמין בחלוקה קבועה של אחוז מהרווח או ממחזור הפעילות לעובד. ככה לכולם יש אינטרס בהצלחת כלל החברה, הצוותים יתמכו אחד בשני, וכולם יתנו את המקסימום. כלומר, ככל שהחברה תרוויח יותר – כך גם כל אחד מהעובדים ירוויח יותר.
לכן אני מאמין בחלוקה קבועה של אחוז מהרווח או ממחזור הפעילות לעובד. ככה לכולם יש אינטרס בהצלחת כלל החברה, הצוותים יתמכו אחד בשני, וכולם יתנו את המקסימום. כלומר, ככל שהחברה תרוויח יותר – כך גם כל אחד מהעובדים ירוויח יותר. יהיו שיטענו שמדובר בחלוקה גדולה מדי שגומרת את הרווח ולא בהכרח משרתת את בעלי המניות. אני מאמין שברגע שהאינטרס של העובדים גדול יותר גם התוצר שלהם יהיה גדול יותר וייתן תשואה שהיא גבוהה יותר ממה ששולם בפועל, כלומר זה מודל שהוא ROI פוזיטיב ומשרת את כולם.
זה בא לידי ביטוי גם במשפט שעובד חדש אצלנו אמר לי: במקום העבודה הקודם שלי הרגשתי אפתי קצת לגבי הביצועים, היינו עסוקים בתוכניות שנתיות, פה אני מרגיש שוב את הרעב והחיבור לשטח. המודל הזה פועל היטב אצלי בחברה בחמש השנים האחרונות.
מה יכול להשתבש?
חשבו על הסיטואציה הבאה: אתה כמנכ"ל מחליט לחלק סכום של כ-12% מרווחי החברה לעובדים. בוא נניח שכשיש לך 12 עובדים בממוצע, כל אחד מקבל 1% מרווחי החברה כבונוס לשכר שלהם והכל טוב ויפה. אבל כשאתה מגיע ל-120 עובדים והכסף מתחלק בין כולם (גם אם ביחסיות פרוגרסיבית לטובת המובילים או הוותיקים) – אז כל עובד מקבל בעצם אחוז יחסי קטן יותר ממה שהוא קיבל קודם. באופן פרדוקסלי, גם אם אתה כחברה צומח בטירוף ומגדיל את הרווחים במאות אחוזים כך שבסכום הכולל התגמול המוחלט של העובד גדל גם כן – יכולה להיווצר תחושה שהורידו לו אחוזים. כך נוצרים תסכולים במודל שכל מטרתו הייתה לתמרץ את העובד ולאפשר לו להיות חלק אמיתי מהרווח.
יש מקרים שבהם אפשר לייצר תגמול בעל פוטנציאל יציב יותר. למשל במודל דיפרנציאלי של תגמול ישיר עבור ביצועים, אבל זה רלוונטי רק בתפקידים מסוימים כמו מכירות או ניהול קמפיינים, שבהם אפשר לשייך בין ההכנסות לעבודה. אך מכיוון שלא כל התפקידים כאלה – זה פותר לנו רק חלק קטן מהתמודדות ועדיין אחוז גדול של עובדים יהיה חשוף לשינויים.
מה התשובה הנכונה ואיך מתמודדים?
כמו בהרבה דברים בחיים, התשובה הקלישאתית היא: שיקוף אמיתי של הסיטואציה ופתיחות תקשורתית. במודל של אחוז ברווח צריך להבין שהחברה מאפשרת שקיפות קיצונית ומאפשרת בונוסים מרשימים ללא תקרת זכוכית - וגם הבנה שבמהלך השנה הכל אפשרי (ובאמת הכל אפשרי).
אך יחד עם זאת צריך להבין שבארגון שממשיך לגדול ורוצה לתמרץ גם את העובדים החדשים – אין ברירה אלא לחלוק איתם ברווח. השינוי שייווצר הוא לא באג אלא פיצ'ר מובנה, שנועד לאפשר את הגדילה של החברה. העובד גם צריך להיות מודע לכך שיכולה להיווצר סיטואציה שבשנה מסוימת החברה לא עומדת ביעדים שהגדירה, ואז יכול להיות שסך הבונוסים שלו יפחת. גם אם גדלו במחזור. כלומר נדרשת פה גישה בוגרת מאוד מצד העובד.
כמו בהרבה דברים בחיים, שיקוף אמיתי של הסיטואציה ופתיחות תקשורתית. במודל של אחוז ברווח צריך להבין שהחברה מאפשרת שקיפות קיצונית ומאפשרת בונוסים מרשימים ללא תקרת זכוכית - וגם הבנה שבמהלך השנה הכל אפשרי
בעצם מדובר פה ביכולת לייצר שקיפות, כנות והבנת הנרטיב המשותף. העובדים צריכים להיות מודעים לכך שהמקום האלטרנטיבי היחיד שמאפשר לשמור על האחוז המדויק ברווח המחולק הוא בעצם סטגנציה מוחלטת של החברה בכוח אדם – דבר שסביר שדווקא יוריד את ערך האופציות שיש לעובדים וגם את הסכום המוחלט של התגמול. זה קונספט שיכול להיות מובן וטבעי לחלק מהעובדים, אך לא קל לחלק אחר.
גם אם כל ההסברים יעברו והעובדים יתחברו למודל – על ההנהלה מוטלת האחריות לגדול בצורה מאוזנת. לוודא שכל עוד שהחברה עומדת ביעדים שלה (שמוגדרים כל שנה) אז אותו עובד יתקדם ברמת התגמול הכולל (שכר + בונוסים + עליית שווי האופציה\מניה).
לסיכום
בסוף לא מדובר בעניין כלכלי גרידא. כמו בכל סיטואציה, הרבה מהתחושה של כל אדם נגזרת מהפרשנות והניתוח המוצגים בפניו. על העובד להבין את היתרונות של מודל כזה מול מודלים אלטרנטיביים, לשאול אם זה נכון לו ולסוג האדם שהוא. בהחלט יכול להיות שיש עובדים שעדיף לתת להם אחוז קטן "סמלי" בשביל תחושת השייכות ושותפות הגורל, ולהציע להם שכר בסיס גדול יותר, שקל להם יותר לעיכול.
אני יכול להגיד על עצמי שאעדיף, לפחות בתפקידים הבכירים, מנהלים שייקחו חלק מאוד משמעותי בהצלחות ושיהיה להם אפקט כלכלי מובהק כשהם מגיעים לשם.
הכותב: אורי מנדי, יזם סדרתי, מייסד ומנכ"ל של פרפל בעברו. כיום מייסד ומנכ"ל של פלטפורמת הפאבלישינג "Kueez" המשרתת מעל 50 מיליון גולשים בחודש.