המשבר הנוכחי תופס את ההייטק הישראלי במחסור של כמעט 18 אלף איש, כך לפי הערכות אחרונות. "השאלה האמיתית היא האם בעקבות המשבר הכוח יעבור למעסיקים", אומר רונן ניר, שותף בקרן PSG. ״אני חושב שנחזור לצניעות שבה חברות לא יחשבו שעוד שני טעמי גלידה ישכנעו עובדים. אבל פערי הביקוש וההיצע של עובדים גדולים כל כך שגם אם תהיה האטה בגידול – הכוח ישאר אצל העובדים. איפה אני מסייג את זה? לא כל האנשים קריטיים לארגון באותה מידה ויהיו מקומות שבהם החברות ישימו סטופ מסוים".
לחלק הראשון של הכתבה: האם רמות השכר יושפעו מהמשבר?
ניר מציין כמה שינויים מהותיים שעברו על עולם ההייטק מאז המשבר הארוך האחרון ומסביר כיצד הם עשויים להשפיע על ההתנהלות הנוכחית: "השוק היום הרבה יותר גלובלי. חברות ישראליות למדו לעשות מיקור חוץ והקורונה הבהירה שכולם יודעים לעבוד מהבית ולכן היום אנחנו מסתכלים ברמות של ביקוש והיצע עולמי. ההערכה היא שחסרים שלושה מיליון מתכנתים בעולם לפי פורבס. גם מיתון ארוך לא יוביל לסגירת הפער הזה. תהיה האטה בגיוסים ולא כולם יהיו היסטריים למלא שורות ואולי אנהל מו"מ יותר זמן ואהיה יותר קשוח, אבל אני לא רואה ירידה בשכר כרגע.
"אלמנט שני חשוב שלא היה ב-2008 זה השונות. פעם היו אומרים ׳אני רוצה לגייס 30 מתכנתים׳. רובם היו עם שנתיים עד חמש שנות ניסיון וכולם הרוויחו אותו דבר. היום אנחנו רואים שונות בהתמחויות ספציפיות שחלקן מבוקשות מאוד, אבל כל המסביב שעוטף את התוכנה הפך להיות יחסית קומודיטי. הממוצע לא השתנה, אבל סטיית התקן השתנתה מאוד. חלק גדול מהחברות מתבסס על 5–10 אנשים שקריטיים לחברה כי הם מחזיקים את הטכנולוגיה האמיתית והם מרוויחים המון, ואותם יעטפו אולי 100 אחרים שעושים את המסביב. זה שונה ללא קשר למשברים. נוצרו מעמדות בתוך העולמות הטכנולוגיים".
"יהיו שינוים ואני חושב שלטובה", מסביר אודי זיו, מנכ"ל ארניקס, כשנשאל לגבי שינוי אפשרי במאזן הכוחות. "בשנתיים האחרונות, יותר מבכל ה-30 שנה שאני בהייטק, קרו שני דברים: הראשון זה שחברות הזרימו כספים לדברים לא רלוונטיים. אני תמיד שמח לשלם לעובדים ופחות להשקיע בדברים כמו גלידה. דבר נוסף שקרה והוא לא טוב לתעשייה הוא שעובדים הפכו מאוד קופצניים כי תמיד היתה חברה שהסכימה לשלם יותר. אין לי ביקורת על עובדת שרוצה למקסם הכנסות, אבל עובדים מגיעים למיצוי פוטנציאל אחרי שהם יושבים על הכיסא זמן מסוים. מישהו שעובר עבודות כל שנה שנה וחצי לעולם לא יהפוך להיות מומחה. בתחום שלנו יש זמן התמחות ארוך והחברות מקבלות עובדים שתמיד חדשים כל הזמן. אולי עכשיו אנשים יבינו שתפקיד בחברה יכול להיות גם חמש שנים. זה יעשה להם ולחברות טוב".
עמית בן דב, מייסד משותף ומנכ"ל חברת גונג (Gong), מסכים גם הוא שמספר המשרות הפנויות לא יצנח בקרוב לאפס. ״אם אומרים שחסרים היום 17 אלף איש, זה על סמך תחזיות של חברות צמיחה שחושבות שהן צריכות לגייס עוד אלף והן יורידו את המספרים האלה ל-200. אז יהיו חסרים 10,000 איש במקום״.
רונן ניר, שותף בקרן PSG: "חלק גדול מהחברות מתבסס על 5–10 אנשים שקריטיים לחברה כי הם מחזיקים את הטכנולוגיה האמיתית ואותם יעטפו אולי 100 אחרים שעושים את המסביב. נוצרו מעמדות בתוך העולמות הטכנולוגיים״
אנחנו מתמקדים בעובדי המו״פ אבל מה לגבי העובדים הלא טכנולוגיים, גם כאלה יש היום הרבה בהייטק הישראלי.
ניר: ״ב-2008 רוב החברות בישראל היו במודל הישן שנחלק לעובדי מו״פ בישראל ומרקטינג בחו״ל. היום זה כבר לא נכון בהרבה חברות. למרות שזה המשבר השלישי של ההייטק, זה הראשון של העובדים הלא טכנולוגיים. בעיקר חברות כמו איירון סורס, eToro, מאנדיי ו-Wix, זה המשבר הראשון של האוכלוסיה הזו. אין לנו היסטוריה לגבי איך מתנהלים העובדים העסקיים שלא היו חלק מההייטק לפני 15 שנה.
״גם פה אנחנו רואים דרישה ופערים וגם פה נראה האטה. יש מחסור אדיר במנהלים מכל הסוגים ולכן שם אני לא רואה ירידה. תהיה פחות עליה בשכר. מצד שני, יש גם הזדמנות אמיתית לעבוד בפחות היסטריה ולהכשיר את המנהלים בצורה יותר טובה או לקדם אנשים מלמטה. עם זאת, השוק הזה גלובלי וחברות ישראליות יכולות למצוא חלופות בחו״ל לעובדי מרקטינג או שיווק ונהיה יותר חשופים למה שקורה שם. אם פייסבוק תפטר מאות אנשי מכירות שיצאו לשוק האמריקאי – הם יהיו זמינים לחברה ישראלית״.
עבור שלומי בן חיים, מנכ"ל ג׳ייפרוג (JFrog), ההפרדה בין מתכנתים לעובדים אחרים בחברה היא קצת מלאכותית: ״אני חושב שטאלנט הוא טאלנט הוא טאלנט, וכשאתה מסתכל על החברה שלך אתה מחפש את הטאלנטים בכל מחלקה. בחברות תוכנה – עולם הפיתוח והמוצר הוא העולם היצרני, אבל בחברה בריאה יש לך טאלנטים גם במארקטינג ובסייל וב-HR ואתה לא יכול לוותר עליהם יותר משאתה יכול לוותר על מתכנתים״.
״חברות שאין להן מקום בפרמידה ואולי מישהו היה נותן להן צ׳אנס בתקופה אחרת – אמורות למות ועדיף ככה לתעשיה״, אומר יובל טל, שותף מנהל בקבוצת Team8. "חברה שעובדת חמש שנים ולא מגיעה לשום מקום זה בזבוז של כוח אדם״.
"המשבר ינפה את חברות הפאנטום שאין להן באמת מודל עסקי והשוק לא צריך וזה לא רע לדעתי", מסכים זיו.
הרבה חברות מגיעות למשבר הנוכחי עם יתרון בדמות כסף בקופה, בין אם זה מגיוסי הון שנעשו בתקופה האחרונה כשהכסף היה זול ובין אם זה בגלל התנהלות כלכלית נכונה: ״השוק היום מגוון. יש חברות שבשנה שעברה גייסו גיוסי ענק ונכנסות למשבר עם עשרות מיליונים בבנק והן נמצאות במצב שבו הן יכולות להאט ויש להן אוויר לנשימה לשנתיים–שלוש. חברות שהצטיידו במזומנים לא חייבות להתפשר על איכות כוח האדם״ אומר ניר.
הוא מסביר שיש גם יתרונות מסוימים לתקופות משבר: ״בעיתות משבר הדולר עולה ולכן משברים יודעים לחסוך עלויות. ראינו את זה גם ב-2008. שער הדולר מתנהג הפוך לשוק המניות. יכול להיות שאם רוב החברות בנו תקציב לפי שער של 3.2 והיום הוא 3.4 יש פה חיסכון אוטומטי של 6-7% בהוצאות שקצת מתקזז עם העליה במשכורת השקלית״.
עמית בן דב, מייסד משותף ומנכ"ל חברת גונג: "לא ידענו מה יהיה ומתי, אבל ידענו שזה לא ימשך לנצח וגייסנו כסף שישכב בבנק כי ידענו שתגיע תקופה פחות טובה. זה נכון גם לגבי איך שהחברה עובדת – מעולם לא נסענו לסיישל. אנחנו כן משלמים משכורות יפות"
"לא ידענו מה יהיה ומתי, אבל ידענו שזה לא ימשך לנצח וגייסנו כסף שישכב בבנק כי ידענו שתגיע תקופה פחות טובה", אומר בן דב. "זה נכון גם לגבי איך שהחברה עובדת – מעולם לא נסענו לסיישל. אנחנו כן משלמים משכורות יפות. יש עוד חברות שהתכוננו לזה עם גיוסים וזו לא סכנה קיומית. בסוף נצא מחוזקים, אני בטוח".
יש הבדל באופי החברות היום לעומת 2008? נראה שעם ההתבגרות מגיעה גם דרישה וציפיה מסוימת של עובדים לתנאים כלשהם, לא?
בן חיים: "זה נכון בחברות של 50 איש, אבל בארגון של אלף איש יש הכל מהכל – צעירים ומבוגרים. משבר לא אומר שמפסיקים לעשות אופסייט בחו"ל או מורידים משכורת לטאלנטים, אלה דברים שהם חלק מבניה של ביזנס. אבל אם אתה לא נכנס עם תוכנית ניהול משבר רב שנתית אתה נוהג בחוסר אחריות כלפי עובדים, משקיעים ובעלי מניות. אם נכנסת למשבר עם 300 מיליון בבנק ויצאת ממנו עם 20 או פיטרת עובדים – זה חוסר אחריות.
״לא רק שלא קיצצנו, אלא שכחלק מהתוכנית הארגונית שלנו שכוללת את השינויים של 2022 העלנו משכורת לעובדים. כשאני העליתי משכורת בשוק של 2021 הייתי אחד מתוך אלף. תחשבי איזה חוסן ארגוני יש לחברה שעושה את זה היום. עשינו את זה כחלק מתוכנית רב-שנתית וווידאנו שיש מספיק מזומנים בקופה – אבל העלנו משכורות לפני שבוע״.
גודל החברה משחק תפקיד כאן?
״אני זוכר סיפורי זוועה ממשברים קודמים וכמו כל דבר בחיים - חברות אמיתיות נמדדות בזמן משבר ולא בזמן גאות. בזמן שכל אחד יכול לגייס והמלחמה ביני לבין המתחרה היא על חניות לטוסטוס, זה לא המדד ליכולות וערכים של חברה. יש חברות גדולות בישראל שעברו את המשבר של 2001 ויש עליהן סטיגמה לכל החיים. אזכיר את קומברס, שכבר לא קיימת, שבשנת 2000 הזמינה אמבולנסים לקמפוס כי היו פיטורים המוניים וחברות אחרות שהזמינו לימוזינות לקחת את המפוטרים הביתה. היה ברדק של ערבוב בין הדוט-קום למשבר. אנשים עברו מלהיות מתכנתים ללהיות מלצרים. אבל חסינות של חברה לא עוברת אחרי משבר. המותג נשאר, השוק זוכר והעובדים זוכרים.
״התפקיד של מנכ״ל הוא פשוט ובינארי – להיות אחראי על אלוקציה של המזומנים והמשאבים בחברה. וכל מנכ״ל שמחזיק את ההגה צריך להיות מסוגל לתכנן איך החברה תראה אחרי המשבר. בעיקר באיך שהוא מטפל בעובדים״.